有读者问：我们是一家提供EMS制造服务的大型公司，关键物料的供应商都是客户指定的。我们与供应商所签的合同包括保密协议，采购协议与品质合约。保密协议供应商一般都会签，但采购协议与品质合约因涉及到会因供货不及时或品质问题等导致赔偿，那些重要供应商（也就是20%那部分）几乎都不签或是要修改，他们认为这些合同全是保护我们公司自己的利益，对其不公平。谈判进行了很多次，有的历时几年都无法达成一致。他们不签，我们也没办法，订单照样要下给他们。反而是一些不太重要的local供应商会慑于我们"不签就不下订单"的威胁而签。这样，我们虽然做了很多努力，但收获甚少。
按照公司要求，与供应商签这些合同是必须的，也考查部门业绩的重要指标，但我们长期都未能达标。请帮忙分析一下，像我们这种EMS公司怎样才能让那些处于优势地位的供应商签合同？
这确实是个难题。笔者所在的公司是OEM，我的直接供应商就面临类似的问题：一些子供应商都是由我们来资格化、指定，然后由直接供应商来管理。对于这类子供应商，首先期望要合理：你没法得到所有你想要的。换句话说，你没法把给一些小供应商的条款强加给这类子供应商。我们做供应管理的人都知道，如果我们是供应商的话，有些条款我们也是不会接受的。不但供应管理部门要期望合理，而且公司其他部门（内部客户）的期望也要合理。如果供应管理觉得有些条款供应商不可能签订，那就得先说服内部客户，修改这些条款。否则要么是自取其辱，要么是事情永远也办不成。供应管理部门的威信也会受影响。这也是为什么对外谈判往往先是对内谈判。
其次就是要借助OEM客户的力量来制衡。我的直接供应商就经常抱怨：你们资格化的子供应商不服管教，或者质量有问题，或者不按照行业通行的准则承担义务。作为OEM，我们也知道问题，所以经常介入，成为仲裁人的角色，有时甚至直接管理子供应商。当然这里面还是要讲究策略，关系不能闹僵。如果OEM觉得直接供应商无法与子供应商共事，没法比较合理地管理子供应商，他们也会考虑以后少用这个直接供应商。子供应商也可能面临同样的问题。要知道OEM是大家的共同客户，要本着解决问题，而不是告状、把问题推给客户的思路来处理问题。要就事论事。我的做法往往是大家一起开会，把事情摆明谈。这世上的事离不开公正两个字。群众的眼睛是雪亮的。哪个供应商不公正，一眼就可看得出。
当然，作为EMS，不要忽视自己的影响力。因为你们还可能从别的客户给子供应商带来业务。要积极介入OEM的早期决策（Early Supplier Involvement），在选择子供应商上增加发言权。在设计、生产工艺等定型之前，OEM们还是挺重视直接供应商的意见，因为如果把直接供应商不喜欢的子供应商设计进去，以后的麻烦也很多（当然你得有理由为什么子供应商不好）。这实际上是我的直接供应商最大的影响力所在。
对于合同，大家先可以签订备忘录，总结大家达成一致的部分，相应的条款就可以生效。同时大家可以继续谈。如果果真达不成一致，一定要及早与内部客户（例如销售、生产、设计等）沟通，让他们介入决策过程，了解问题所在，这样他们就成为决策组的一部分，不会提出太多的不合理要求。问题也从"供应管理部门没法签订合同"转化为"公司没法跟供应商签定合同"。因为大家面对的是一个艰难的问题，而不是供应管理部门没能力。
欢迎大家发言。
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管理大供应商
该怎么"整治"供应商呢？
合同管理作什么？
公司对采购合同进行体系化管理，一个公司要成为我们的供应商，必须提供一系列的文档，签订数份合同。主要的合同包括MPA(采购总协议)、NDA（保密协议）、SOW（项目采购合同）等。这个合同体系对于原材料类物品采购是比较适用的，此类供应商以没啥意见。但是我负责的服务类供应商就麻烦了，很多都表示不可理解。有家知名的酒店死命拒绝签订MPA，结果造成双方前期的努力白费。
公司对采购的控制很严格，成立了独立于采购体系之外的采购稽核部门。该部门动辄检查采购工作的流程符合度。“流程”两个字，限止了采购人员多少的主观能动性啊？
公司对采购的监控建立在不信任的基础上，种种让人不爽的地方还有很多。
刘先生能不能谈一下对采购工作监控的看法？谢谢！
It is the most difficult that persuades inner clients,I feel.They consider that supplier should obey buyer without any terms,otherwise the buyer should be incapability.
其实这是个内部客户教育、沟通问题。很多人实际上对生产工艺、生产流程、物料规划等知之甚少，所以不理解供应商也要花很大成本去生产一个产品。他们作为内部客户要求得到他们所需没错，但如果要求超出供应商能够承受的范围，则为不合理。供应管理人员可给他们解释为什么这个产品100元买不到，因为人工就60元，材料30元，管理费20元，合理利润10元。当然你得解释给内部客户为什么人工要60元等。这要求供应管理人员懂得基本的生产流程、成本分解/分析等。相信绝大多数人都是讲理的。内部客户依然。
还有一个方法就是给内部客户选择的余地。例如他们想在两天内拿到货，而正常生产周期为10天。那你可告诉他们得支付加班费，并且告诉他们不同的提前交货对应不同的加班费。由他们来决定。对于价格，如果他们一定要求某个价格而供应商确实达不到，那就建议改进设计、降低技术要求、换用次等材料等。这样，决策权就在内部客户手上。内部客户也是客户，一定要给他们选择的权利、余地。在困难情况下，他们一定要介入决策过程。当然，要本着解决问题的出发点。不能简单地把问题抛给内部客户。
刘老师,真想不到您回复得这么快,我已将此文转给我们SCM G.M.,他看后回复说"Absolutely agreed with the comments".谢谢您!
非常赞同Bob的观点，说到底就是供应链管理人员如何明确自己在公司里的定位问题。
很多供应链管理人员在公司就是个对供应商的传话筒，其他部门要求什么他就直接把相关内容传递给他们，而不是经过自己的分析和整理。甚至有的人直接把相关部门的电子邮件转发给供应商了事，而没有尽到自己的职责。
我对该职位的理解是核心工作就是沟通和协调，因为供应链的各个环节都不是采购人员可以一个人搞定的，而要搞定一件事件的方式就是不断的跟内部同事、外部供应商、第三方服务商沟通、协调和确认。对供应商的合理要求传达给公司内部；对内部的不合理的要求分析其不合理的地方并提出相应的方案，如Bob讲的，不是说不能让供应商执行，而是要有相应的条件，是延长货期还是提高价格，从中找到一个平衡，这才是解决问题之道。而不是利用采购人员所谓的“心理优势”去强势压迫供应商接受，毕竟我们已经进入了一个双赢的时代，而你的公司毕竟不是沃尔玛。