2022年7月公开课(第355-359期)

需求预测:供应链的第一道防线6月30日(周四),7月1日(周五)

库存计划:供应链的第二道防线7月2日(周六),7月3日(周日)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战7月5日(周二),7月6日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度7月7日(周四),7月8日(周五)

从小采购到大采购:采购的职能建设7月9日(周六),7月10日(周日)

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缩小供应商群与标准化

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有读者问,缩小供应商群要注意些什么?"缩小供应商群- 要解决问题,而不是光靠制定政策"的基本概念没变:要本着解决问题的目的出发。要不,你很可能没法成功;即使成功也没法持久。再就是缩小供应商群不是孤立的,而是要牵扯到多种问题,这里专谈标准化。

有这样的情况,但不多:同样一个部件,公司从几个供应商那里采购;更多的情况是,功能差不多的零件,却有很多种设计,因而就有很多供应商。举个例子。约翰•迪尔公司(John Deere)是世界上生产农用机械的主要厂家,年销售额在200亿美金左右(2005年数据)。他们做了一项研究,发现一种农用机械的车头灯竟然有几十种设计。农用机械以实用为主,用不着这么多种的设计。那什么造成这么多不同的设计呢?不同的设计部们(产品部门)不通气、通用设计不共享、公司兼并等是主要原因。那把这些车灯标准化成有限的几种后,每种的采购额大副提升,供应商的大幅减少,价格自然降低不少。这样的标准化需要产品设计部门配合,往往周期较长,难度较大。

再举个不需要设计部门涉入的例子。约翰•迪尔公司传统以来就是一个分散型公司。很多采购都由各分部支配,采用统一合同、统一供应商是一个长期而艰巨的任务。有一个典型的例子:手套。一个实习生走遍十四个工厂,把每一个工厂使用的每一种手套都收集一付。结果他收集到424种不同的手套,有些甚至是希奇古怪。更让人吃惊的是,即使是由同一个供应商提供的同种手套,不同工厂的价格也不同。研究小组把424种手套叠成几摞,到一个个工厂去展览,并要求工厂主管发表意见。手套就是手套,它并不能使得我们的产品与众不同,只要它能保护工人的安全即可。形象生动的案例使得大家达成共识,一个跨越不同工厂的战略采购计划应运而生,424种手套被缩减为24种,六个供应商被缩减为一个,手套成本减半。这个项目之所以能够成功地引起决策层的注意,是在于它采用直观真实的方式,让决策层能直观真实地认识到问题所在,从而采取行动。

说着标准化,又让我想起摩托罗那的一个例子。当时摩托罗那的首席采购官Theresa Metty说,摩托罗那有60多种型号的手机,不同的型号很少共用电池,造成100种左右的电池,给库存管理、采购等带来极大的复杂性。外观设计多有其一定的道理,因为消费者可能喜欢不同的样式;100种电池则纯粹多余。标准化的结果是选取5种电池作为以后机型的设计。光这一项举措省多少钱?没有数据,但估计在几千万、成亿美金。当然,标准化的过程也绝非简单。摩托罗那专门成立一个电池委员会。各个部门之间的协调(设计、产品、营销、采购等等),难度之大,可想而知。由此可见缩小供应商群任重道远。《采购》杂志有专文阐述摩托罗那案例。

附注:Theresa Metty,毕业于哈佛大学MBA,是美国采购与供应链管理影响颇大的人。她是个积极的演说家,笔者曾在2003年ISM年会聆听她的报告。可惜的是,这人在2005年摩托罗那新的CEO上台不久就被解雇。Metty以性别歧视上诉,官司旷日持久。这是题外话。

附注(12/21/07):刚才看到福特公司的标准化例子。他们把空气过滤器从18种减少到5种,每辆车节省45美分,每年节省300万美金;车内地毯从9种减到3种,每车节省1.25美元,折合每年900万;香烟点火器从14种简化为1种,后备箱里的毯子从7种降到1种,每车节省1.16元,折合每年500万美金。零零碎碎,这些举措可为福特汽车每年节省1700万美金。(出处:Operations Management, Third Edition, by Roberta Russell and Bernard Taylor III, 2000)。

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缩小供应商群 - 要解决问题,而不是光靠制定政策

2022年7月远程视频会议公开课

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  1. 需求预测:供应链的第一道防线6月30日(周四),7月1日(周五)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线7月2日(周六),7月3日(周日)
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引用通告(2)

来自供应链管理论坛:供应商分类(Supplier Classification)
引用时间:January 16, 2007 8:16 AM

供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系,哪些你想增长生意,哪些是维持现状,哪些是积极淘汰,哪些是身份未定。相应的,供应商可分为战略供应商(Strategic Suppliers)、优先供应商(Preferred Suppliers)、考察供应商(Provisional Suppliers)、消极淘汰(Exit Passive)、积极淘汰(Exit Active)和身份未定供应商(Undetermined)。当然,不同公司的分法和定义可能略有不同。... 查看全文

来自供应链管理论坛:库存管理:表象与实质
引用时间:January 18, 2007 8:02 AM

2007年第一期《采购》(Purchasing)杂志有篇文章,说的是追究库存增加的本质原因,而不是表面现象。该文提到两个原因,那就是设计与供货周期。... 查看全文

评论(2)

hi, bob,能不能就sourcing engineer跟SQA/SQD engineer之间发表一些您的见解.就我所知,一些公司两者之间是分开的,而另外一些公司则是sourcing engineer或者SQD engineer兼任上述两方面的责任.本人目前从事sourcing方面的工作,有意在SQD方面也有所发展,但受限于缺乏技术背景,不知此路是否可行,或者如果做纯粹的sourcing,以后的career path会是怎么样呢?

我想你所说的“SQA/SQD engineer“应该就是"Supplier Quality Assurance/Supplier Quality Development engineer“.在有些公司,Supplier Development Engineer其实就是Sourcing Engineer。因为Sourcing Engineer的任务之一就是确保供应商有相应的Process and System,例如质量管理、MRP、Chang Control等,这些都是以后量产后确保质量的保证。转入量产后,质保责任就转到Supplier Quality Engineer。

条条大路通罗马。这些职位都是相通的。做好任何一个都可以。质量、技术背景挺重要。可花几年时间,好好做,打打基础,厚积薄发,未尝不见得是件坏事。

关于职业发展,可参见帖子:采购工程师的前景)。

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  • 刘宝红: 我想你所说的“SQA/SQD engineer“应该就是"Supplier Quality Assurance/Supplier Quality Development engineer“.在有些公司,Supplier Development Engineer其实就是Sourcing Engineer。因为Sourcing Engineer的任务之一就是确保供应商有相应的Process and System,例如质量管理、MRP、Chang Control等,这些都是以后量产后确保质量的保证。转入量产后,质保责任就转到Supplier Quality Engineer。 条条大路通罗马。这些职位都是相通的。做好任何一个都可以。质量、技术背景挺重要。可花几年时间,好好做,打打基础,厚积薄发,未尝不见得是件坏事。 关于职业发展,可参见帖子:采购工程师的前景)。 详细>>
  • steven: hi, bob,能不能就sourcing engineer跟SQA/SQD engineer之间发表一些您的见解.就我所知,一些公司两者之间是分开的,而另外一些公司则是sourcing engineer或者SQD engineer兼任上述两方面的责任.本人目前从事sourcing方面的工作,有意在SQD方面也有所发展,但受限于缺乏技术背景,不知此路是否可行,或者如果做纯粹的sourcing,以后的career path会是怎么样呢? 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2006-11-05 10:03November 5, 2006 10:03 AM

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