有读者问，质量应由质量管理还是供应管理部门负责？这其实是个组织结构问题。基本原理是采用什么组织结构不重要，重要的是部门职责是否清楚、谁管理最符合公司利益。笔者所知道的公司中（美国大型制造业公司），一般倾向于由供应管理总体负责与供应商有关的质量，而质量管理部门来做技术支持。
对于大量外包的公司，质量问题大多与供应商有关，所以供应管理部门处于最佳地位来总体牵头。熟悉质量管理的人大都知道，质量问题往往不只是技术问题，也跟双方的商业关系有关，例如供应商不配合、供应商重视度不够等，需要从商业角度来解决。而供应管理部门总管供应商关系，是公司各部门中从商业角度解决供应商问题的最佳人选。
笔者所知道的一些制造型公司，一般采用供应商业务经理（Supplier Business Manager或Commodity Manager）+供应商质量工程师（Supplier Quality Engineer）的搭配方式，组成一个小组。一般情况下质量工程师汇报给质量经理或总监，供应商经理汇报给供应部总监，然后再一起汇报给主管运营、材料的副总裁。这样的好处是商务、技术各走各路，互相支援，互相制衡（避免了外行管理内行的情况）。缺点是双方的出发点有时不同，协调较困难。例如业务经理为了降低成本想找低价供应商，而质量工程师因为质量考虑不同意。处理不好，扯皮的事很多。
刘老师：
供应商质量经理一般是属于采购部门，还是属于其他部门？在我的公司，制造有质量经理、采购有质量经理、质量保障公司也有质量经理，我面对的问题是：这么多质量经理到底谁对质量负责？制造、采购、质量保障的质量经理之间的职责分工如何才能保障既职责分明，有合作有效？
有些公司的质量管理部门配置如下：公司层面的质量经理/总监负责整个公司的质量政策、方针、流程，例如通过ISO认证、维持ISO认证等，性质上属职能部门。下面具体执行部门有（1）供应商质量经理/总监，一线负责与供应商有关的质量问题；（2）生产质量经理/总监，一线负责生产线上有关质量问题。生产质量部门是供应商质量部门的内部客户，得支持生产线上发现的与供应商有关的质量问题。这有点“铁路警察，各管一段”的味道，所以难免互相扯皮。例如生产线工人把一个零件掉地上，摔坏了，说是供应商送了一个坏零件。有些质量问题则很难界定究竟发生在哪里。避免扯皮的一个办法是合并两个部门，尤其是公司大幅度外包、外购的情况下。
不同质量部门的协作通过NCR（Non-Conformance Report，质量不合格报告）来联系。例如生产线发现质量问题，就写一个NCR。如果怀疑与供应商有关，这个NCR就交给供应商质量部门去处理。当然，不同公司、行业可能做法不同。