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年度降价:师出有名 - 供应链管理专栏
 

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年度降价:师出有名

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本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国,年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在,这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说,达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

面对嗷嗷待哺的一众供应商,采购经理实现年度降价的选择有二:要么说服,要么压服。如果说前者是胡萝卜,后者就是大棒----压服属于强势做法,在供应过剩的市场中,这样的做法不难实现,但损害互信,后患无穷。当然,胡萝卜也不一定好下口----若要说服,就得师出有名,否则供应商会觉得你贪得无厌。同样,在实施降价的过程中,降多少,怎么降,采购经理也要准备充分的理由。
让我们来看一下美国的跨国公司的做法。

师出有名

在美国,年度降价被认为是国际竞争的产物。上世纪80年代,价廉物美的日本汽车进军美国,美国汽车厂商被迫打起了价格战,维护市场份额。通用汽车选择了"大棒":倚仗着在全球产销量第一,通用汽车采取强势做法,强迫供应商逐年降价。这严重伤害了与供应商之间的关系。一度,供应商宁肯把最新技术卖给福特、克莱斯勒,也不愿卖给通用(当然他们最愿意合作的是日本厂商,这有密歇根大学的定期调查为证)。

电子、电器、服装、玩具、日用品等制造行业也不例外,来自中国、韩国、日本、台湾地区、东南亚的竞争成为美国公司的梦魇,要求供应商逐年降价的做法日趋风行。此外,还有一些行业多年不景气,例如航空业,自从上世纪70年代末解禁以来,竞争加剧,整个行业没有几年是盈利的,价格战异常残酷,整条供应链面临年复一年的降价压力,即便如此,行业出路也不明朗。

与供应商博弈二三十年,美国的跨国公司在供应商的年度降价上,形成了一套既定的游戏规则,那就是力求师出有名,要求合理。强势压价仍有一定市场,但更多地是作为备选方案。大公司清楚地认识到师出有名的重要性,并从宏观、微观经济上寻求降价依据。下面就是实施年度降价的一些常用依据:

a. 生产效率提高。在美国,从1992年到2005年,制造业产出年均复合递增5.2%,不管是以单位小时还是单位人工产出计算,生产效率都在提高。而且增长有加快的趋势,例如在2002年到2004年期间,增长率在6%到10.9%之间。采购方给出的理由是,供应商不能独吞因此带来的利润增长,相应的好处应该沿着供应链向最终客户方向转移。

b. 生产价格指数(Producer Price Index;PPI)下降。很多产品的生产价格指数是逐年下跌的,例如个人电脑、半导体芯片、家电等。美国政府统计数据中有各种产品的生产价格指数历史。如果供应商的生产价格指数在下降,采购方有理由分享。同样,消费者价格指数(Consumer Price Index;CPI)的变动也会给采购价格带来影响。例如,供应商说医疗福利开支增长了8%,但相关的CPI只增长了5%,那么供应商则要么是在谎报事实,要么不具备竞争力。采购方对供应商采取价格行动时就会理直气壮。

c. 供应商的持续改进。如果说上面两个理由很宏观,不一定完全适用于某个特定供应商的话,那么,供应商采用特定的新工艺、新设备、精益生产等则会带来直接的效果,相应的好处应该部分转移到采购方。采购方也可放松有些规范要求、改进设计等,以求供应商降低生产成本。这往往要求采购方投入设计力量、重新资格化、承担风险等。所以,采购方理应从这些改进带来的成效中分一杯羹。

d. 学习曲线划分了不同时期的采购成本。产品刚投产时,生产效率较低,管理、工程方面的开支也较多;当产品进入成熟期,熟能生巧,员工效率会更高,相应的节省也应该部分转移到采购方。这对技术含量高、生产工艺复杂的产品尤其适用。

e. 规模效益。给供应商的采购量增加,单位成本应该下降。这一点在降价谈判中最具说服力,也是年度降价为什么总和供应商数量减少同时出现的原因。规模效益不但可体现在某个特定产品上,而且体现在总采购额上,例如增加向某供应商的采购品种。采购方的理由很简单:总采购额的上升使得供应商的单位管理费、设备折旧、营销费等降低。

f. 最终客户的降价压力。比如电子产品行业,价格逐年逐月下降,相应的成本压力则转嫁到整个供应链。用英语中的一句谚语,就是"石头从山上滚下来",大家得共同努力来保护市场份额。结果往往是大家都提高效率或降低盈利,这时降低多少就成为谈判的焦点。如果这种降价要求适逢市场低迷、采购量下降,难度则可想而知。例如在2000年后的美国经济低迷中,很多公司的采购量大不如前,但降价压力却更大。值得注意的是,往往经济越不好,降价压力越大。这也应了"忙时抓生产,闲时抓流程"(通过改进流程管理来降低成本)的说法。

当然,有人会说,我是采购方,主动权在我手上,要求降多少,什么时候降,我说了算。事实上很多公司也在采用这种方式。但是,这种霸道行为对于双方的互信关系损害很大。一方面,公司大了,尤其是上市公司,社会责任、公众形象很重要,应力求多行王道而少行霸道。另一方面,暴政出暴民,供应商也可能铤而走险,一旦双方势成水火,采购方也会大受影响。例如上面提到的通用汽车,70%到80%的生产成本来自供应商,可以想像供应商胳膊肘向外的举动,会给通用汽车带来何种被动的局面。

越来越多的公司意识到,一定要有充分的理由来说明降价要求的合理性、可行性。但是,究竟降价多少算合适,如何计算?

年度降价怎么定

年度降价指标对内是衡量供应管理部门成绩的标准,对外是驱动供应商不断提高的动力。一家美国公司的首席采购官曾说,你没法回避年度降价,因为它代表供应管理部门绩效的70%。这个比例是否合适有待商榷,但其重要性不言而喻,对于这样一个指标,怎么重视也不为过。这也是为什么一些大公司设置专门的团队,甚至雇一些MBA来研究的原因。

行动的第一步是统一降价基准。不同公司、行业,基准可能不同。有些是基于上一年的实际采购价,有些是基于预算价格。实际采购价可能是上一年某个时间点的价,也可能是几个价格的平均。有些是基于具体采购产品,有些是整个产品大类。对于有多个生产、采购点的公司,这些指标还可能针对具体采购点。没有一种做法放之四海皆准。例如上一年的采购价,如何才能保证它是合理的?供应商的实际成本是100美元,卖给你150美元,然后第二年给你10%的降价。从指标上看,皆大欢喜,但实际呢?这导致有些公司以目标成本为基准。但问题依旧:目标成本怎么定?技术复杂的公司,目标成本很可能是一帮工程师按照材料用量、工艺时间等算出来,同样存在合理性问题,而且往往也是供应管理部门的紧箍咒,----如果把目标成本当作设计部门的指标,你会发现大多数时间是花在内部扯皮上。但不管如何,有一点很重要:统计口径要统一。方法统一,才有可比性。

接下来,要考虑财务部门是怎么衡量降价的。供应管理部门的降价成果,最终要通过财务部门反映到公司报表上。这两个部门如果没法统一口径(现实中屡有发生),问题就大了。一些首席采购官被CEO骂得狗血喷头,往往是他们自己的统计显示节约了100万美元,财务报表上却只有50万美元。要知道财务部门大都比采购部门更成熟(从职业上说也是),不管合理与否,他们的做法已被高级管理层广泛接受。向财务部门的标准靠拢,尽管可能增加工作量,却可以省掉很多麻烦。在有些大公司,例如英特尔,整个降价、成本核算、标准成本等工作由财务部门牵头,这是有一定道理的。
最后才是具体的问题:降价多少算合适?行业、公司不同,指标大不相同。美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计显示,很多公司定在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体,年度降价目标大多高于5%;传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%,大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是,这些统计数字都是美欧的大公司,销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何,没有确切的统计数字。

行业有差异,公司的做法就更不同。几年前,笔者参加美国高级采购研究中心的研究课题,接触的欧美几十家跨国公司中,有按上年采购价定的,例如比上年采购价低5%;有按市场价定的,例如比市场价低5%;有按产品生命周期定的,例如新产品年度降价15%,量产期5%,下线产品则不许抬价等;有按照上年销售额定的,例如节省上年销售额的2%;有的则定为当年2%,5年内20%。
因为价格往往与采购量有关,一些大公司的年度降价指标也与库存水平挂钩,例如降价5%,降低库存水平10%,这样避免通过超量采购来降价。为防止牺牲质量、交货等来达到降价目标,有些公司规定一定比例的采购额(例如80%)一定要来自合格供应商,次品率要低于一定指标,按时交货率要高于一定百分比等。这些都是为防止单一指标可能带来的弊端。套用西方管理学的一句话:统计什么,就得到什么,因为指标会影响人、组织的行为,一定要设立地合理、平衡。


陷阱和通用准则

对于采购经理来说,年度降价指标制定出来,工作只是完成了一半。管理者应清楚认识到,没有指标是完美的,市场每一天都有新的变动,如果只是机械地执行这个指标,一样会遇到重重陷阱。
例如,年度降价指标不一定体现实际价格与市场价的关系。你得到5%的降价,但同期市场价可能下降了10%。这也是为什么大公司花那么多精力去统计市场价。相反的,年度降价指标没法体现"避免抬价"。没得到5%的年度降价,但也没有抬价(同期市场价上升10%)。供应管理部门没有功劳,但有苦劳,如何论功行赏?此外,在有些情况下,年度降价指标没法确定市场价。大宗产品例如电子元器件、原材料例如钢材,市场价比较完善(注意是"比较"),而定制的产品则没有市场价,如何确定?这又回到了降价基准的老问题。

但不管怎样,在实施的时侯还是有一些通用准则的:

a. 明确规定怎样统计年度降价。一个不完美的统计方法也远比各行其是强。

b. 一定要用降价总量挂钩。例如典型的指标是降价率5%,总降价100万美元(假定采购额2000万美元)。杜绝A产品降价10%,B产品降价2%,"平均"降价6%。

c. 一定要与其它指标挂钩,例如库存周转率、质量合格率、按时交货率等。这样可减少单一指标的弊端。

d. 只能把实际发生的计入降价。你谈了一个合同,为期三年,总降价60万美元,那你不能把60万美元都计入当年降价。看上去道理浅显,实际中重复计算屡见不鲜。一方面因为统计上的难度,另一方面也可能是汇报者的故意行为,尤其是人员变动频繁的公司。

e. 要"翻译"成公司或事业部的大目标。例如提高公司总利润率0.5%、降低最终产品成本2%等。

f. 年度降价是项系统工程,要建立相应的流程来帮助采购人员确定目标、制定战略、落实目标。高层管理切忌只给一个目标,不提供工具,认为如何实现是采购人员的事,这是"大棒"做法在公司内部的表现。压力之下,采购人员强行压价也就不足为奇了。有时,对供应商的强势做法,往往是公司内部强势文化的延伸。

最后要明确,年度降价是治标,就如发烧时打退烧针。治本是通过目标成本控制等做法,在产品开发阶段打好基础,然后选择合适的供应商,达到总体成本最低的目标。

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Hi Bob,
I have been on board in Flex Mobile as materials director for more than 1 month but because of changing laptops, I can not find your e-mail. Can you respond back?

Thanks!

John Cheng

你的每篇文章我都在看,感觉受益匪浅,我同时也推荐给了我的同事看,大家都对您很赞赏,谢谢您了!

刘老师,你好!

作为你的同行和近邻,我也经常看你的供应链管理文章,觉得每篇都很有独创性,很有启发.

我现在是斯坦福大学的一名硕士研究生,方向侧重于供应链管理,同时有美国另外一所名校的运输物流方向学位,从教育背景上来说,我个人感觉还是很有优势的.

但是我现在面临一个问题: 除了在制造业企业实习过以外,我并没有相关领域的工作经验. 如果我毕业后直接回国,我不是很了解究竟什麽样的职位适合我的发展.我知道在供应链领域,国内对于刚毕业学生的薪水并不是非常高,很多entry-level job对学生的素质要求也不高,并且工作环境也不是非常好. 你觉得像我这样的背景,应该去国内哪种工作单位比较适合呢?

还有一个选择就是毕业后在美国找工作,工作几年后回国,但是问题是很多该领域的工作并不给国际学生Sponsor H1-B. 而且,即使在这里工作2-3年回国后的职业定位我也不是很清楚. 还望您能够给我一些指导.

敬请赐教!

Harry

Harry,

我在进入制造业时也没有一点制造业背景,甚至没有实习的经历。但是我还是进入要求很高的设备制造行业。所以,不要担心相关经历的问题。

我来到硅谷时,经济处于最低潮。我所在的公司员工总数从2000年前后的5000余人裁到2000人左右。现在是美国经济的最好时段,就业市场非常好。所以,不要想得太悲观。

美国是世界上最强的经济体。工作机会总是有的。要相信自己。另外,对于职业生涯刚开始的人,我觉得美国机会更多。用人单位不会歧视新近毕业的人。所以,在美国找个工作,熟悉一段时间,更好。

对于国外毕业的人,国内的公司期望一般很高。没有一定的工作经历,新近毕业的人恐怕很难达到国内公司的期望。这也是为什么我建议你在美国工作一段时间。

我经常去斯坦福大学。方便的时候一起去吃饭。请保持联系。

谢谢刘老师的指教,很有收获!

下次刘老师来斯坦福的时候请事先通知我,一定要好好拜会您!

Harry
Cell: 650-575-2618

Thanks a lot for your articles.

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你好刘老师,

看了你这篇文章真是受益菲浅.我最近正在和供应商谈降价,但他们的理由总是很多,比如说品种多,量小造成生产成本高,账期太长等.说实话这也是实际原因,所以我总是找不到好的理由说服他们.现在看了你的文章我想我可以先试试了.

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如果你采购的产品不是大众产品的话,供应商就是你最可靠的信息来源。慢慢积累。跟不同的供应商谈价。要求供应商提供成本分解。这些都要在项目开始就说清楚,是供应商能够竞价的一个条件。如果是买方市场的话,供应商八成得按你的来。

看上去你来自摩托诺拉。负责支持哪个产品?采购哪些材料?

劉老師:
  您好!
  我每一個季度&年初&客戶要求降價時都會和供應商談降價,以上您分析的很有道理。但執行起來確實還是有一定難度的。
  我所屬電子代工大廠營運規劃部。剛到公司一年多,長官的理念是將我們培養成為所謂"價格管理師",但公司有二百多家廠商一百多種物料,要對每一種物料成本構成精通看來也是不現實的。每一次要求供應商降價,他們首要的理由就是原材料漲價,無法配合。其中不乏配合十多年的老廠商(因為太了解公司的運作,每一次都是嚇嚇了事,也不能把它怎麼樣).也有的供應商象征性的降1~2%.自己看到這個降價結果都有些汗顏.向供應商征詢一些成本構成都是些表面文章,對實際績效沒有什麼很大的幫助.
根據您的分析,我想問題點有以下幾點:       1.沒有對供應商進行整合,區別輕重緩急
2.沒有對物料做系統分析,沒有足夠合理且有說服力的降價理由
3.降價幅度都是自行制訂,沒有經過統計科學的數據,對對方和自身都沒有一個透徹的了解
  但具體應該怎麼去做,後續怎樣去與供應商交涉還有待於做一個比較系統的計劃,期待劉老師能給一些建議,謝謝!

我们公司一般是在订框架协议时就约定三年的降价幅度,三年内原材料幅度波动大于10%左右,另行谈判。刚开始供应商急于拿到订单,大多数统一降价,只是降价幅度会讨价还价。我们给予的降价理由常常是供应商的生产效率提高和供应量增加。常常遇到的问题是供应商的生活效率提高是有限的,三年期限一过,新一轮价格谈判时,供应商常常因为各种原因拒绝降价,或着提高价格,让我们在新价格基础上再谈长期降价。这个时候可能有效的方法就是供应商的二级供应链优化或者采购方的设计改进了。

刘老师您好!
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另外,我现在的居住地在上海!
多谢!

抱歉,我对国内供应链物流方面的研究生教育不熟悉。我未出国前,这个专业在国内还基本上是空白。以后发展了,我也没留意。另外,你也可以通过到物流部门就职来提高该方面的能力,不一定非得读研究生。

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您在回复harry的内容中提高 制造业的要求很高

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具体指哪方面呢?

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我说到的是设备制造业。这类多种少量行业有它们的特色,对供应链管理要求挺高。

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采购部成本控制部分的指标该如何定,年度降价绩效该如何计算?
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  • amy: 劉老師: 您好! 我每一個季度&年初&客戶要求降價時都會和供應商談降價,以上您分析的很有道理。但執行起來確實還是有一定難度的。 我所屬電子代工大廠營運規劃部。剛到公司一年多,長官的理念是將我們培養成為所謂"價格管理師",但公司有二百多家廠商一百多種物料,要對每一種物料成本構成精通看來也是不現實的。每一次要求供應商降價,他們首要的理由就是原材料漲價,無法配合。其中不乏配合十多年的老廠商(因為太了解公司的運作,每一次都是嚇嚇了事,也不能把它怎麼樣).也有的供應商象征性的降1~2%.自己看到這個降價結果都有些汗顏.向供應商征詢一些成本構成都是些表面文章,對實際績效沒有什麼很大的幫助. 根據您的分析,我想問題點有以下幾點: 1.沒有對供應商進行整合,區別輕重緩急 2.沒有對物料做系統分析,沒有足夠合理且有說服力的降價理由 3.降價幅度都是自行制訂,沒有經過統計科學的數據,對對方和自身都沒有一個透徹的了解 但具體應該怎麼去做,後續怎樣去與供應商交涉還有待於做一個比較系統的計劃,期待劉老師能給一些建議,謝謝! 详细>>
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  • rocket: 你好刘老师, 看了你这篇文章真是受益菲浅.我最近正在和供应商谈降价,但他们的理由总是很多,比如说品种多,量小造成生产成本高,账期太长等.说实话这也是实际原因,所以我总是找不到好的理由说服他们.现在看了你的文章我想我可以先试试了. 另外从文章里看到大公司都非常重视市场的变化,统计市场上价格,成品等变化,这些在我们公司可以说根本做的还不够.尤其是我负责的项目大多是公司完全不能生产的产品,所以我大多是外购成品,这样就要求我对这些行业非常了解.我现在没事就在网上看资料或者和供应商学习,但有些供应商又不愿意透露的太多,很是烦恼.不知你有没有好方法介绍给我? 详细>>
  • Alfred: Thanks a lot for your articles. As an EMS buyer, it really helps me a lot. 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2007-07-02 07:34July 2, 2007 7:34 AM

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