2003年，整个硅谷还笼罩在经济泡沫破灭的阴影下，很多公司的营业额大幅下跌，但降价压力也与日俱增。祸不单行的是，动辄千百万美元的滞销库存，绝无可能销售，都得销毁。其中相当部分是供应商管理的库存（VMI），意味着得支付给供应商钱，因为VMI下采购方有一定的责任。光笔者本人就处理了八十多万美金的过期库存，而整个产品类的采购额一年也就几百万。
问题看上去是2003、04年的，但根子却都是2000年前后种下的。为什么？当时经济异常火爆，短缺严重，于是很多公司放松警惕，拼命建库存。有些公司为驱动供应商增加产能，不惜成倍拔高预测，造成需求信息的错误放大。结果，整个供应链产能过剩、库存过剩，导致泡沫破灭后的大幅裁员。更为严重的是，有些供应商由于过度投资，没法还贷，从此一蹶不振。笔者在2004年访问机箱供应商时，还看到成架成架的产品堆在仓库里，有些生产日期可上溯到1997年。在技术发展很快的高科技行业，如此"高龄"的零件，被"消化"的可能有多大？天知道。
教训很多，可以写一本书（而且确实有很多书了）。从库存控制的角度，最值得借鉴的，就是慎始如终。
没有百年的盛会，没有不散的宴席。经济多好，总有低迷的那一天；销量多高，总有降下来的那一天。所以，建立库存的时候，一定要想着以后怎样收尾。而且要意识到，今天决策的副作用，往往要过数月甚至数年才能显现。拿笔者负责过的一个零件来说，该零件涉及四个供应商，辗转几千公里，采购前置期在10周左右。为降到6周以下，只好建立一些中间库存。建多少？采购员说就放几百个吧。原因很简单：这个零件的需求量这么高，还怕消耗不掉。没错。但几年后呢？零件生产稳定，没人再留意那中间库存，供应商就继续维持那个水平。总有一天，零件改型或停产，这成十万美金的中间库存就作废。谁买单？采购方（那是合同规定）。当年的决策者呢，早都不知道上那里去了（这不，那个采购员回越南退休了，笔者也转到另一个部门）。
再如经济好的时候，有些公司故意拔高预测，想的是反正经济这么好，总会消耗下去。经济持续高烧几年，这一战略屡试不爽，于是就成了通行准则。当经济一旦转向，来不及刹车，于是就是千百万的滞销库存。硅谷的有些高科技公司给整怕了，在预测和库存控制上就非常谨慎。例如惠普，营销部门预测多少，就得销售多少，奉行的就是宁缺勿滥的准则。想想看，也有道理：电子不产品的利润如此薄，十件里面有一件卖不掉，这就等于不赚，甚至亏本。惠普在最差的年景，纯利润仅在2%左右，意味着50件卖掉49件才保本。再说笔者所在的半导体设备制造行业，由于周期性很强，动辄销毁几千万美元的库存是家常便饭。所以，整个行业看上去利润很高（好年景可达30%左右），但长期下来，所剩无几。有个公司为控制库存，宁肯用多少，买多少，尽管单价可能高点，但没有剩余库存。结果是，这个公司成了同行中的佼佼者，不管是库存周转率还是盈利水平。
说了这么多，归根结底就是《七种习惯》中的"慎始如终"（Keep the end in mind）。道理简单，但常识非常行（common sense is not common practice），库存管理上也不例外，但愿对大家在以后制定库存政策时有所启迪。
本文发表在《国际商报》属下的《物流周刊》，请勿转载。
我刚刚进入采购行业没有几个月,但在这几个月中我处理了好多积压1年甚至两天的烂帐.昨天还又有供应商问我说之前让他备17000的原材料,但最后只要了12000的产品.当时因为考虑到生产成本的问题是把17000的原材料全部作成成品了.但那5000的东西从05年放到07年还没有动静.因为是吸塑产品,我想颜色肯定已经有变化了.而且凭我对摩托罗拉的了解,这个产品肯定早已死料,不可能再吸收了.他找到我让我解决,可这件事是我前前任经手的,那个人都找不到了,我又能有什么办法.还有就是当时让他打了一个出口吸塑产品的样,合格后一直没有音信.他当时作样时的模具费我公司是说好要返还的,可现在已经事隔一年,我根本就不知道是怎么个来龙去脉,怎么处理?有时候我真的不知道这种问题我是不是应该帮忙解决?因为这可是要公司出钱的事.上次帮一个供应商处理了一个托了2年多的货款(1000多块钱)财务就很不情愿.另外我想问一下,每个公司的财务都是像铁公鸡一样不愿还别人钱吗?这样造成我们采购好被动呀!等到cost down的时候供应商就有理由了．
采购在这类情况下要为供应商据理力争，不然公司会丧失信誉。如果文档齐全的话（订单、交货收据等），财务不应该成为障碍。
对呆料要看当时双方达成的协议。空口无凭。如果在没达成协议的情况下就大批备料，这种供应商内部的管理本身就是问题，你得考虑是否跟他们做生意（因为反映了内部管理机制上的漏洞：在花钱上都这么轻率，那别的运营流程上的漏洞就可能更多，长久下去，定会影响到客户）。
对于向Nokia、MOTO等这样的客户，我们公司承受着极大的库存压力，无论是集团内部各工厂，或是我们的协力伙伴，均为这些呆滞库存感到特别头疼，多次向业务及客户要求更准确的预测信息，包括分享他们的库存信息和一些销售计划，但始终无法改善，手机行业和IT行业其实是同一个领域的，市场的变化因素太多，造成了这个整个供应链的困难。而我们作为最上游的供应商，客户的强压，供应商的压力，把我们夹在中间，极其难受。
两头受压，应了波特的战略模型：任何公司的发展都受客户、供应商、直接竞争对手、间接竞争对手（替代品）、政府法规等限制。正是这些约束保持了供应链的平衡。但是，当某一方向的压力太大，破坏平衡的时候，就是整个供应链的灾难。例如美国的汽车制造业，迫于日本车的竞争压力，通用、福特等设备原厂大力压榨上游供应商，年复一年的降价使得这些供应商无力投资、研发。结果，很多上游供应商破产（例如德尔菲）。如何在烈火中重生确实是个问题。
目前我们公司采用的就是VMI的库存管理方式，每次给供应商处理库存时遇到大批量库存就很难办，真的是没办法界定一个合理的库存数量和责任。说供应商做的太多吧，人家说为支持我们生产，要不就是当初开发供应商的时候给了人家供货量的承诺，还有一种可能是我们的要货计划放量放的太多，或者是生产计划预测准确率比较低。所以一般遇到这种问题，我都会尽量帮人消耗，供应商也都不容易。不需要去责怪谁，只需要一个合理的安全库存的标准，需要我们提高计划的准确性，避免牛鞭效应，我相信在WMI下，供应商也不愿意太多的库存来占用自己的资金。
我公司现在面临两个最大的问题,一是市场疲软,销售渠道过窄.这样我们的产品不能及时抢占市场,最糟的是极易被分销商挤压和控制;另一个大问题是供应商凌乱,这样我们很难保证产品质量,也存在很大的零配件短缺的风险.其实,企业的发展是内环境和外环境的平衡.通常情况下,企业对成本控制产生"近视",这样将埋下很多对企业发展不利的隐患.我公司的命运现在真倚重于外协商,真是一种无赖的痛.