有一个跨国公司，产品的市场占有率逐年上升，遥遥领先竞争对手，各项运营指标也是行业最好，例如按时交货率比竞争对手高出好几个百分点。不过库存也是逐年升高，尤其是在屡屡推出新产品的情况下。高服务水平下的高库存，便成了总部一些人的说事。每每开会，总有人拿库存做说事：客户服务水平、按时交货率高于竞争对手，也高于公司目标两三个百分点，我们用不着那么好，应该牺牲几个点的服务率，以降低库存。不过总部这些人大多从没见过客户，有些甚至连公司的产品也没见过。他们大多是倒腾数字出身，空来空去，很多伟大的公司就给这些人搞垮了，听我仔细说来。
其一，客户眼里的标准从来就不是行业平均水平，而是行业最佳水平；不是你的平均水平，而是你的最佳水平。数字专家们忘了正是因为一流的质量、服务，才造就了公司的今天，或者说至少是公司成功的原因之一。不做业务、不直接跟客户打交道的人不一定懂这些。数字专家们大多为财务和管理背景。他们认识数字，能做很复杂的运算，精确地算出各种情况，例如降低有货率几个百分点，便能降低库存几百、几千万等；让客户经受这样、那样的不便，就可以降低运营成本些许。但这些人没有认识到，质量、服务上没有回头路可走：没有最好，只有更好，唯一的标准就是零缺陷。看一看质量优秀如丰田汽车者，一个刹车质量问题就几乎毁了一个公司。成功后降低质量、服务水平，无异于是自毁长城。这些人也是"过度成功"心态的代表，认为公司做得太好了，都好过头了。这是一种可怕的自满心态。公司成为行业的领头羊后，最怕的就是这种想法。
其二，标杆的对象选择问题。顶尖的公司自定标准，一流的公司拿顶尖公司作标杆，二流的公司拿一流公司做标杆。如果有人问，一个公司的产品、服务达到行业平均水平，能不能成为行业领袖？答案肯定是不能。那同理，行业平均水平或者失败的竞争对手的水平，哪能让你保持行业领袖的地位呢？这些数字玩家们拿竞争对手的绩效做说事，认为公司只要比竞争对手好一点就行。其实这无非是比平均水平略好一点，也是不折不扣的倒退。在一个公司已经达到行业顶尖水平后，也不能拿已经达到的水平作为标准，否则，最多只是原地踏步，不进则退。很多优秀的公司，一旦登峰造极，就定不好标杆，失去了继续进步的动力，于是注定走下坡路。这里少不了这些数字专家们的功劳。守成更难于创业，也是这个原因。
数字专家们，几无例外，很少有一流的领袖，更多的是些好的管理者。领袖的标志为做正确的事（do the right things），而管理者则是做事正确（do things right）。例如在这个案例里，正确的事就是进一步提高质量、服务水平，同时控制或降低库存水平；"做事正确"（do things right）则否：公司的服务水平与库存水平成某种正相关（不是简单的线性关系），你说库存水平过高，那好，我就降低服务水平，这样就降低库存水平，而忘了在客户眼里，质量和服务没有最好，只有更好。管理专家很难把公司带到顶尖的高度，就因为他们看不到现有标准外的更高标准；领袖可以，因为他们能理解更高的、还不存在的标准，并把其沟通给组织里的每一个人。管理专家的最终产物是个平庸的公司，不差，但永不可能成为伟大；领袖则更有可能造就一个伟大的公司，因为他们能创新，看到还不存在的标准。
做人也一样。如果你认为你是顶尖的人物，或者想成为顶尖的人物，你就不能拿常人的标准做标杆。常人的所作、所为、所想，只能把一个人带到常人的水平。迫于peer pressure，很多人不得不拿别人的、常人的标准套在自己的头上；而常人总是拿常人的标准来套你、评价你、约束你，不管是有意还是无意、恶意还是善意，结果都一样：这个世界又多了一个庸才。如果要与众不同，你就得自定标准。
刘老师说得真好，从现在开始制定自己的标杆
写的好，在混沌中给了大家一剂清醒的药水。早上刚好与一个憋闷的同事谈心，与此话题类似。如今，发现有越来越多的人不再说不，沉默或者随波逐流，无论什么原因，时间久了，也就习惯了顺从与逆来顺受，同时创造性和坚持“做对的事”也越来越稀少，这个群体也在缩减，而有潜质成为“领袖”的人也在环境中慢慢的面目全非了，这里面也包含你我，所以，人生常常得停下来想想自个，有所坚持，有所主导，做一个“汉子”，否则等老了回忆起来，别尽是些委曲求全逆来顺受的日子，延展开一个民族一个企业，需要更多的做对的事的人。
另外关于标准，不断的追求更高最佳是好的，但任何事情过犹不及，不是绝对的极端，从另一个角度也得有所思考，举一个例子：当大家现在都是坐着在看舞台剧，突然前排的一个人说我站着会看的更清楚，视线更无阻碍，于是他先于别人做到了“最好”，紧接着，后面的人为了看的更清，也相继站了起来，于是最终大家都站着看，其实都站着的时候，视线相对坐着是一样的，但平台提高了，大家却都更累了，因此追求最佳与更高的发展要与无序竞争和为了做的更好而更好有所区别，这里面裹挟着成本、影响和效应
刘老师你好！。
做企业应该追求卓越，做人应该最求厚德。一流的与标杆的的企业毕竟是少数，对于大多数企业与企业家来说应该在学习标杆企业的成功管理经验的实践过程中，找到合适的定位与成长的市场。国内光伏行业的老板们在2008年经济危机时被整的还不够惨，如今2011年又被套牢。规模化低成本不是企业的出路，最终被老外棒打倾销者。企业家有时候在市场竞争面前是失智傻了，在盘剥劳动力或者掠夺资源、政府公关方面时到是有些手段。
刘老师，您好，我已经毕业近两年，一毕业就找了一份生产计划的工作，现在想来比较幸运，是一美资外企，各项管理制度较为健全，也学到了一些企业中的实际运作情况。
在搜索供应链管理相关问题时幸运的看到您的博客，读了您之前写的文章。自己大学专业是物流管理，对供应链比较感兴趣，读了您写的文章后，有很多同感，受益匪浅，所以现在期待您的博客有新的文章更新，期待中。
汽车行业，丰田无疑是标杆。
其管理体系和理念确认影响到很多企业。
记得老家的一个经营炒茶厂的前辈跟我聊天的时候说过一句话，做企业要做龙头，不能做垄断，他四十几岁从1000块钱起家，奋斗了十几年，现在企业已经有上亿元的规模，在行业里也已经做到了龙头的位置，我说老郭你现在这么大的规模足够把其他的竞争对手挤出市场，一统天下了，为什么还要让出一定的市场空间给对手，老郭说我这十几年来从卖散茶到现在有自己行业第一的招牌并且申请非物质文化遗产，这一路下来还不都是跟着学的，咱没有文化，但是咱可以跟对手学习，集中他们全部的优势去发展，没有了对手，我们向哪里找优势，自己创新出来的办法总是有限的，有了竞争才会有进步，才会有发展，这个行业的标杆会不断提高，自己虽然作为龙头，可是总会有居安思危的心态，会促使自己不断提高自己标准来增加竞争筹码。这让我同时想到了运动员刘翔说过的一句话，说在国内的赛道上有了史冬鹏，自己的五根筋起码要绷紧三根，以至于自己不会松懈下来。某种意义上来讲，标杆是在不断的竞争中建立起来的，它的目的在于用来竞争，而不是优化自己。
很荣幸能和xuhua先生一起探讨行业竞争中的一些观点，先生举了一个看舞台剧的例子，我想说这个例子举得很好，前排的观众为了自己能够看的更清楚，他先于别人做到“最好”，紧接着后排的观众因为前排观众阻挡了视线也相继站了起来，大家最后都站起来了，视线和坐着是一样的，行业标准提高后，大家觉得更累了，我认为这个观点的确是正确的。下面我们来深入思考，这个例子中的“最好”是以竞争者的角度认为的，我们以一个客观的角度来思考，假如我们是电影院的管理者，或是电影院外面的过客，我们还会觉得这样做到的“最好”好吗？很显然电影院的管理人员会觉得这似乎会影响秩序，外场的过客会觉得这好像有伤大雅，的确是这样的。我们再举一个现实中的例子，三氯氰胺奶粉事件中，蒙牛，伊利，三鹿等等的产品中都被检测出三氯氰胺物质，为了降低成本，提高竞争力，谁先出的馊主意在牛奶中添加这种物质的我们无从考证，可我们知道当这种竞争手段逐渐被各个对手接受的时候，大家都开始往牛奶中添加，大家都为了先做到“最好”而不断加大比例，最后三鹿做到了“最好”，可是作为一个行业竞争中的局外人，作为普通的消费大众却认为这样做是完全错误的。因此我想说任何竞争都要有一定的规则和轨道，脱离了规则，无论多么有效的竞争都是失败的竞争。竞争的目的决不能与整个行业的目的相背离，比如我们看电影是为了达到我们身心愉快的目的，而站起来观看使我们最后觉得很累，而不是身心愉悦；我们生产奶粉是为了让所有的婴儿都健康成长，能够吸收到充分的营养，为了行业内部的竞争添加有害婴儿成长的物质显然与行业整体目标是相背离的。竞争的根本目的是为了让这个世界变的更加美好，让我们生产出来的产品质量更好，更方便于客户，从原始社会到今天，之因为不断竞争不断的发展生产力，人类才有了今天的成就，因此任何行业中的竞争都建立在这个基础之上，对于亚当斯密的时代而言，在伦理方面人们有着清晰的道德情操理论，现代经济中教授经济学的方法和教授商业经营的方法中对伦理义务的强调已经有些被掩盖了，如今我们已经不像斯密那一代只是纯智力那么简单了，可这些伦理义务，依然是商业竞争中的根基和灵魂。
呵呵，谢谢，握手，也向你学习
现代商业环境的伦理道德和竞争规则失去底线已经不是个象，而是平常了，如果我们有这个机会和条件能去推动、倡导、作出贡献的时候，别忘了去使一把子力，至少从自个做起。为什么会造成这种局面，如果深挖，也许与国家体制、民族信仰、文化宣传、国人的劣根性也会挂上关系，去解决也不是一朝一夕一砖一瓦的事情，只希望我们这个民族或者个人别走的太快，别只为了竞争，问落下了自己的灵魂