不久前，跟一位采购经理吃午饭，问他这段时间在忙什么。他说，公司业务最近不好，正在忙着降库存呢。我就问，库存由生产计划驱动，安全库存、Min/Max都是由计划部门敲定的，作为执行部门，采购按MRP的指令操作就是了。而供应商也能看到这些指令，是提前还是推后还是退货，都通过电子商务平台传递给供应商了，采购经理除了应付一些突发事件外，在库存控制上还有什么可忙的？是不是因为供应商不按指令行事？他说不是。哪你在忙啥呀？他说在忙着督促供应商按照公司的Min库存水位送货，而不是Max。我说Min/Max的设计本身就是要求库存介于两者之间，你现在想让供应商靠近Min，那还不简单，让计划部门系统调低Min/Max库存水位不就行呢？答曰不行啊，计划部门还没调整预测，Max水位也没法自由调整。
原来该公司的大多料号都采用寄售模式，由公司计划部门设定最低库存水位（Min），系统会自动翻一倍，计算出最高库存水位（Max），供应商得保持库存水位介于Min和Max之间。库存只要介于Min跟Max之间，公司最终都得买下，不管以后有没有需求。有些供应商，如果产能充足的话，会维持较高的库存水位（接近Max）。库存高意味着积压的资金多，但对供应商的销售、生产来说，总比短料、断料，整天被催着要强（资金积压是高层和财务的事）。对该公司来说，生意不好时，销售还要极力挣扎，不肯调低预测。需求计划虽隶属供应链部门，但是得看销售的脸色行事，习惯性地反应滞后，预测与Min/Max都不及时降下来，往往造成呆滞库存；Max的水位设定由MRP系统自动确定，规划员也没法按照不同的料号改变。计划的滞后反应加上系统的不灵活性，便成了采购部门的噩梦。
这是个典型的计划不足、执行来补的例子。这公司年销售额几十亿美金，采购额在十几亿美金，采购经理有二十多个，再加三四十个采购员。可怜五六十号人，整天其实在收拾计划的烂摊子。该公司的采购、供应管理部门大都是精兵强将，MBA一抓一大把，高级经理一堆，采购员没有大学学历都不招。相比而言，公司的计划部门只能算是石器时代：有的计划员连Excel都不会用，要他做个Pivot表格简直是要了命，预测方法除了会算平均值外就没别的了，说起数理统计如同天书，能解释库存水位和有货率之间关系的屈指可数。这样的人做计划、预测，结果可想而知。根子是计划差、预测不准，问题却反应在采购上：要么短料，得整天催料；要么料太多，得采购经理盯着供应商不要送货。而公司的解决方案也是头痛医头，脚痛医脚：既然采购看上去这么多问题，那就加强采购的力量了。而采购的强力执行又进一步掩盖了计划上的缺陷，包脓养疮，计划部门的这些"山顶洞人"就能够生存下去，而计划部门也就成了养老部门。
这听上去像国企，其实不是。不怕你笑话，这是美国的一个高科技企业。不过这让我想起另一件事来。前不久，我到国内，在一个会议上听一位顶尖本土企业的总监做报告。他的原话我忘了，大意是不怕设计差、不怕销售差、也不怕计划不到位，就怕采购和供应链的执行不力。看头衔，这老兄可是负责该公司供应链的一大块。听他讲执行讲得慷慨陈词，真是"人有多大胆、地有多大产"的翻版，也听得人倒吸凉气。熟悉供应链SCOR模型的人都知道，计划处于采购、运营和物流管理的上面是有道理的，因为它驱动其余的三大块。公司强调执行力没错，但也不能系统地忽视计划。运筹帷幄在先，行军打仗在后。道理随简单，连年薪成百万的总监都搞不懂，真是应了"常识非常行"的说法。
那么该怎么办呢？拿李洛庆先生的经验来看，销售业务团队要对库存负责。宝洁是这样做的，不谈整个Working Capital, 只是说库存水平，是因为库存是整个公司营运质量的标杆。需求计划必须专业而且独立。有很多公司的需求计划部门是报告给Business Head的，这样有机会最大限度地消除预测及需求计划的系统误差(单向偏移)。最后一招，也就是接受市场波动，大力推广精益制造和精益供应链，把生产制造和采购的前置期压缩、压缩、再压缩，这也是采购和供应链最能帮忙的地方。
这案例也反映出采购的领导力问题。明知计划系统有问题，计划操作不足，不是去解决系统问题，而只是尽力地去降低影响、掩盖计划的不足，其实是对需求管理的失职。一般的采购追料，好的采购管供应商，一流的采购管理需求和内外客户。案例中的采购可以算到好，但还远不是一流。管理需求、管理内部客户需要领导力，因为这要求内部客户改变做法，而领导力的表现就是带动良性变革。这里的领导力，其实已经超越采购经理的层次，更多的是采购的总监、副总裁级别的欠缺。想想看，如果你是二三十个采购经理中的一个的话，公司八成大到你一个采购经理没法触动的地步，要改变内部客户的流程、系统、政策，一定得更高层次的人员介入。但是，作为基层执行者，如何把问题展现在本部门的领导层，其实也需要领导力，因为这是个沟通问题，而领导力的很重要一块就是沟通能力。
非常典型的例子。而本人目前就正在经历这样的事情。去年公司的计划部经理离职，新从广州分公司提升了一位计划员来提供该职位，而手下的四位计划部除了有两位是在该职位工作超过两年之外，另外两位都是新招的，别说没有计划工作经验，就连一般的工作经验都没有。这样的一个部门和团队，再加上公司用各种KPI指标来考核计划部，于是安全库存设置的不合理、对MOQ和Leadtime理解不正确，对VMI和Consignee概念的混淆等等一大堆问题每天缠绕着她们。而她们又没法很好的解决，最后只能推给我们采购部来协商解决处理，看不到自身的不足，更无从提升如何长进，只是一味地要求采购人员来“说服压榨”供应商。这样的结果就是搞得大家永远都是在救火状态而不能从根本上解决问题。而本人作为采购部门的经理，一半的工作是解决问题，另一半的工作就是和计划部打架了。
计划--来这家公司一年了，苦口婆心的告诉boss，计划计划计划最重要，到年底了，终于认识到或者感觉到！怎样改，冰冻三尺非一日之寒！
不同产线，不同计划，不同人员，不同水平，结果呢，天天被变化的销售追，能不累吗！？
ITO/OTD就这个数据，哎！！！
类似的，我也是一个误打误撞开始做计划工作的，以前没有相关经验。
如果想提高，该从哪里入手，从哪里学习？
CPIM的课程管用吗？打算学这个，谢谢！
CPIM应该有帮助，而且也是我所知道的认证中最贴近计划职能的。别的途径也很多，例如跟公司有经验的计划人员学、看些别的案例分析、多了解客户（不管是内部还是外部）的需求等。
其实也用不着花太多的精力来说服老板计划的重要性。你感受的疼痛老板应该早感受过了，除非你的老板不称职。关键是这问题放在那里，怎么解决。即哪些东西是你能够控制的，哪些不能。做你能控制的，影响你不能控制的，然后得到什么就是什么。
十几年前读GRE，有一句话我终身难忘：面对满海湾的大雾，知识分子只知鸣笛，不知驱雾。其实鸣笛的人已经够多，我们不缺呼吁家，我们缺实干家。这实干家不限于职位的高低。任何职位、任何权限的人都可有所作为。
如果这不是你的问题，你至少可以跳高了来瞻望这个问题，从瞻望的高度把这个问题平移到本部门领导甚至有领导能力的情况下，平移到对应负责解决这个问题的部门的领导。而不是出现问题，就默默承受。
我公司的计划部只会定销售计划，并且是个大数，例如这个月各个大类以及各个分公司需要完成多少销售。我需要根据销售任务执行我的库存计划，也就是说，严格意义上讲，我其实承担了计划部的工作。
如果你觉得别部门成了你部门工作的瓶颈，可以本着以解决问题为核心的目的去主动沟通甚至发起调整建议，如果这些调整方案能说服你自己，就可以说服别人。
总之，我觉得供应链这工作真正的核心是沟通，专业知识或手段是其次。沟通是确定原则，而执行则简单且不容易走样，不要让自己只是做执行，要让自己的工作风格慢慢远离简单的执行。我不是专业学供应链出身，可是我觉得通过领导力你可以管理那些专业人士就可以了。
最近忙着申请MBA，未及时浏览刘老师的网站，每次看都受益匪浅。
感谢bob的金玉良言。
确实，做您能做，影响您能影响的！想后三年，干好每一天！
期待您的大作！！！
“三流的采购追料，二流的采购管供应商，一流的采购管理需求和内外客户。”这句话很经典！
几个月前，我也在忙于清理库存，跟Bob讲的情况一样。因为公司以前一直没理清需求谁提怎么管理，所以前期打了一段时间混仗。好在我做过8年计划,又拓展到采购。公司除了研发和销售，从计划、采购到生产安排到成品物流，都得管。以前不适应，现在反倒觉得这种架构和功能设置的好处了，因为都在一个环节，没有退路。每月拉着销售开PSI，分析业务可行性，以“拍”清楚未来3个月要什么要多少。联合研发开NPI会，理清各项目进度及需求，要sourcing、采购、生产、品质做什么。再辅以周生产例会，把生产、品质、欠料透明，把长期的、短期的、内部、外部需求一并统筹，一步步去改善现状。
个人理解，供应链部门不是全程保姆，而应是具备经营思维、独立意识的价值链管理者。已经做好了思想准备，要打持久战。
David, are you at DHR?
This is really a good article, share with everyone.
"...供应链这工作真正的核心是沟通"
特别赞同这一句，我也有这个感触，沟通很重要，尤其是协调各个部门从自身考虑的不同的计划和方案。
谢谢指导。
打算先从CPIM材料开始学习。
这样的组织架构很类此汽车行业的PC&L。本人有幸曾任PC&L经理，重中之重就是与销售及客户的计划沟通，尽早地明确客户需求，以做出合理的本企业物料及生产计划，采购及物流只是后续的弥补。。
本人也在汽车行业的计划部门做事，看刘老师的文章很受启发。请多多指教
公司的架构不同，此类问题也会有很大不同。
我们公司，计划和购买同属一个部门——物流部. 采购部的采购专门只负责 price，sourcing.
这样购买和计划同属一个部门，沟通，推动会容易一些。
按我理解，很多欧美的公司都是采取这种架构啊。
不知道 Bob 见过的公司里哪类架构居多。
在很多公司，采购和计划都在全球运营部们下，上面是同一个副总裁。但很难说有多少百分比。
公司的架构不同，确实面临的问题不同，但更重要的是客户的架构，及与沟通的是架构中的哪个部门对拿到合理的预测影响很大，对于供应商端，也是同样的。。。。
不知道对于一个没有任何基础的采购人员 有什么推荐的书没？ 万分感谢
Victor, 我知道有几家欧美跨国公司是采用你所描述的这种组织结构。即日常的采购流程交给供应链，我们称之为Buyer，侧重于日常操作层面。而采购部的采购负责price，sourcing和ERP内的信息维护，侧重于战略层面的供应管理。这样的架构对于集中采购、企业内控、战略管理都有很大好处。
甚至有公司做得更彻底：所有在ERP内有料号的订单，都交给计划员生成并发送订单；总部有专门的团队负责供应商订单的追踪及供应商管理。没有料号的需求合同也是一律由总部发出。这样把供应商管理的职责与计划部门也划清楚了。
计划管理是供应链管理的核心。可是，计划，真的不好做。因为只有沃尔玛在CPFR方面做了个榜样，可它的应用也是有限范围的。其他行业，有几家能做到？把数据在整个行业供应链甚至扩展到相关行业的供应链里进行共享，我们的行业，产业做不到。全球贸易的时代，国家之间也做不到。用于各种数据传输的沃尔玛的商业卫星，在中国就受到了限制。哎，要达到完美的计划，很难。这不仅是企业之间或行业之间的问题，也是国家与国家之间的问题，甚至是这个人类社会在商业方面运行规则的问题。就像人兽胚胎试验问题，有人要搞，有更多人害怕。是生存还是毁灭？我们都看不清。
我觉得Johnson说的很有道理，想问一下Johnson这里说的计划管理包括生产计划和销售计划吗？在市场需求预测这方面，行业的情况如何？有没有做得比较好的公司或者比较成功的案例？
我是做珠宝供应链的，珠宝行业是传统的行业，供应链的概念也是近一两年才接触的，这个专栏很好，将我日常碰到的一些现象总结和分析，受益匪浅。谢谢前辈的分享。
学CPIM必须是本科吗？，专科可以吗？我从事生管/物控近10年了，想考个认证提升一下，不知道可不可以。
专科应该可以。您可以跟他们确认。