November 2006 归档

供应商日

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有些公司定期安排供应商日(Supplier Day),与主要供应商沟通。如果你看美国《采购》杂志(Purchasing)的话,会经常看到大公司诸如英特尔、摩托罗那、丰田汽车等举办供应商日的消息,然后就是最佳供应商名单。

如何对付垄断供应商[转载]

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本网站很少转载文章,因为笔者想把它建成原创的基地(转贴文章的网站已经够多了)。但看到这篇关于垄断供应商的文章,却忍不住不与读者共享,因为它是经验之谈。

笔者是在"采购沙龙"上看到,据称来自"现代采购"(Mondern Purchasing),但笔者在网上查不到这个杂志,所以不知道作者是什么人。如有知情者,请告知,先行谢过。

两个组织中文字面上相近,但实际上区别很大。ISM是供应管理协会(Institute for Supply Management),而CSCMP是供应管理专业人士协会(Council of Supply Chain Management Professional)。CSCMP有很强的物流背景(Logistics),前身是Council of Logistics Management(物流协会),学术背景挺浓。ISM的前身是NAPM (National Association of Purchasing Managers, 美国采购经理协会)。在美国,物流与采购两个行业较少交叉。

Spend Visibility - 钱花到哪里去了?

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《采购》杂志11月号提到,首席采购官(CPO)的心头病有两个,首当其冲的就是Spend Visibility (钱花在什么地方)。这看上去像笑话:动辄每年几亿、几十亿美元的开支,竟然不知道花到哪里去了?

Wal-Mart对供应商的产品包装动刀

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现在的消费品包装越来越复杂,带来很多不必要的麻烦:(1)消费者得花很多精力去打开,有些甚至损坏里面产品,导致退货;(2)供应商成本提高,水涨船高,最终价格提高;(3)消费更多的资源,造成环保压力。尽管花里胡哨的包装可能为生产者带来更多的销售额,但却造成整个供应链的成本升高。这也是Wal-Mart为什么决定到2013年把花在包装上的钱降低5%,本公司节省34亿美金,供应商节约110亿美金。

Chief Procurement Officer (CPO)

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CPO是首席采购官(Chief Procurement Officer)的缩写。采购能有与金融(CFO; Chief Finance Office)、技术(CTO; Chief Technology Officer)等类似的名字,预示着采购在公司的地位的提升。

Cost vs. Price

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一个是成本(Cost),一个是价格(Price)。成本是价格的构成部分。但在供应商管理中,谈价格与谈成本还是有细微的区别。如果你真的想把价格压下来,先去理解成本。

福特汽车大幅增加中国采购额

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福特汽车最近宣称,计划在2007年在中国采购25到30亿美金的汽车零配件。此计划是到2010年节省60亿美元的重要一环。

合同:Agreement vs. Contract

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Agreement和Contract的中文意思都是合同。在供应管理中,两者的用法稍有区别。

Purchasing vs. Procurement

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两个词的中文意思都是"采购"。但还是有细节上的区别。

Available to Promise (ATP)

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Uncommitted inventory and planned production in master scheduling to support customer order promises.
总体规划中,拿没被分配掉的库存和生产能力来满足客户的订单需求。

缩小供应商群 - 文献

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有读者问起缩小供应商群方面有哪些文献、理论。笔者在亚利桑那州立大学认识的一位博士专门研究缩小供应商群。下面就简单列出他的一些著作。希望能从这些文献入手,挖掘更多的文献。其中发表在Practix上的两篇文章很有实践意义。

供应商群整合

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供应商群整合(缩小)成为上世纪九十年代以来供应链管理的一个重要内容。以朗讯为例,供应商数量从3000多(其中1000多占朗讯总采购额的40%)整合为2003年的60个关键供应商(占朗讯总采购额的80%)。一些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

供应管理在库存控制上的贡献

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库存是一个公司运营有效性的重要标志之一。过多的库存造成资金积压、库存过期、库存成本过高等。供应管理部门可在库存控制中展现自己的价值。

缩小供应商群与标准化

| 评论(2) | 引用通告(2)

有读者问,缩小供应商群要注意些什么?"缩小供应商群- 要解决问题,而不是光靠制定政策"的基本概念没变:要本着解决问题的目的出发。要不,你很可能没法成功;即使成功也没法持久。再就是缩小供应商群不是孤立的,而是要牵扯到多种问题,这里专谈标准化。

据称三星在台湾计划采购30亿美金

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欧洲采购论坛(www.europeanleaders.net)报道,三星电子在十月中旬遣送50名采购主管,到台湾采购IT方面的东西。据台湾公司估计,三星电子计划在2007年在台湾下30亿美金的订单,高于2006年的25亿美金。主要采购对象包括LED, LCD关键部件,TFT, LCD半导体等。

管理大供应商

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大供应商的好处是公司大,建制一般比较完善,质量管理系统、物料管理、生产控制、生产设施一般比小公司好。在资金方面,大供应商一般资金丰厚;在人员方面,大公司一般专业人员多,分工明确,可帮助采购方进行科研、开发。但是,"店大欺客",却是管理大供应商的挑战。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 韦毅: 集中采购除了以价换量,一定程度上抑制分公司采购环节的腐败,并确保采购产品质量得到更好保障和售后服务 详细>>
  • 吴兆庆: 在讨论战略供应商管理的问题之前,我们需要有一个标准去选择战略供应商。我认为应该从以下四个方面去考量: 1.质量,必须符合我们质量管理部门的标准。 2.交期,从要求交货时间、承诺交货时间、实际交货时间去考量。 3.成本,每年降本多少? 4.响应,合作过程出现问题时,供应商的响应速度怎么样,如何快速解决问题。 满足以上几方面外,还需要关注,我们对于供应商而言是不是一个非常重要的客户(比如订单量超过其总出货量的15%),当损失掉我们的时候,对其而言也是一个巨大的损失。假如我们只是供应商的一个很小客户,对于供应商而言可有可无,那么此供应商就不适合作为战略供应商,因为你没有谈判的砝码。因此战略供应商管理的前提是正确的选择战略供应商。 详细>>
  • 言涛: 类似企业财务做厂内银行,集中采购物流,然后集中打包采购、集拼装车物流,上层管理提成、下层分摊结算,局部效率或降、总体效益增加。 详细>>
  • 言涛: 我们和供应商的合作就是一种恋爱形式,但应该是追求结婚,结婚就是有那么一张契约来促进双方或多方长久生活在一起,最好是执子之手、与子偕老,说白了就是大家一起可持续发展,而不是挖坑等你跳下去,有今天、没明天的算计。那么套用一句俗语“凡是不以结婚为目标的恋爱都是耍流氓”,我们可以看到很多急功近利的公司就是想着如何在零和博弈的框架下来坑供应商,这就是一种耍流氓,但甲方很强势、乙方很委屈,委屈完了还得继续求全以存,如果哪天有转机了,千万别埋怨乙方的主动提出离婚。 我们签合同时,总喜欢使用“经甲乙双方平等友好协商,达成以下协议”云云,这种制式合同用语基本上成立一种毫无实义的废话,因为后期大概率的发生不平等不友好事件,当然如果本着“夫妻床头吵架床尾和”、“不争不吵不夫妻”的态度,那么还是可以友好协商解决的;问题是很多时候,日积月累的已经量变到质变,当警觉时已经是压倒骆驼的最后一根草了,连好聚好散都难以做到了。 那么我们从甲方的角度来看,简单粗暴的管理乙方肯定是不长久不健康的。这里,我们不妨自问几个问题,我们对乙方的利益诉求了解么,对乙方的分歧与底线知道么,对双方求同存异的平衡点考量过么?既然都没有考虑,那和乙方谈价格岂不是一种简单粗暴掩藏下的无能么?!婚姻在于经营,家暴不是令人羡慕的好婚姻。良好的婚姻不能依靠简单的维系,而是经营;经营婚姻就需要了解对方、理解对方、关爱对方、帮扶对方、相知相携。埋怨妻子花钱该剁手,那你有没有帮助妻子一起来理性制定选购策略,既然没有,你赚钱给她花不就是天经地义的么,你帮妻子合理选购优质产品组合,妻子获得最大的购物愉悦,从性价比上为你结余更多,还可以拿出一部分给妻子机动支配,同时家庭开支少了、储备或投资机会多了,岂不是双赢?! 套用孟子语“甲之视乙如土芥,则乙视甲如寇雠”。所以,我们对供应商,少点抱怨、少点压榨,多点关爱、多点帮扶,也许关系更和谐、合作更持久、未来更美好。 详细>>
  • Andy Tang: 刘老师,请问集中采购之后产生的大量关联交易,该如何简化?国内涉及到开增值税发票 详细>>
  • 郑永勇: 成本是非常重要的因素,也是决定性的因素,但集团化采购的物资是否纳入集中采购,还要看采购物资本身是标准产品还是非标产品,而非标产品的成本要具体问题具体分析,不能一概而论。 详细>>
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