本网站很少转载文章，因为笔者想把它建成原创的基地（转贴文章的网站已经够多了）。但看到这篇关于垄断供应商的文章，却忍不住不与读者共享，因为它是经验之谈。
笔者是在"采购沙龙"上看到，据称来自"现代采购"（Mondern Purchasing)，但笔者在网上查不到这个杂志，所以不知道作者是什么人。如有知情者，请告知，先行谢过。
其实在一些高科技行业，例如半导体设备、飞机制造行业，这类垄断性供应商情况很多。关键是你怎么认识，怎么对付。你可开发第二个供应商，你也可与垄断供应商建立战略伙伴关系。要知道，此类供应商的选择面其实也很窄，因为垄断性的技术往往应用面较窄（要不的话就有很多竞争对手涌入，垄断现象也就不复存在），要找一个新客户也不容易。所以，双方关系往往是共生现象：荣则俱荣，损则俱损，合作才是出路。当然，对这种供应商的策略也应不同于其他供应商。你不能因为你是客户就想要什么就要什么，就得到什么。要多往战略层面想，要承认此类供应商对公司的贡献大于一般供应商。也要替供应商想想，因为要开发具备垄断地位的技术，需要很多投资。笔者以前的垄断供应商就有一大堆博士在做研究，光人工成本就得多少！你想让他们的价格跟街道上的铁匠铺相比，不可能。
文章的最后一句话讲得很好："只有那些产出不高、效率低下的独家供应商，才是你应该痛下杀手的对象"。 不要简单地因为是垄断供应商，就该找他的麻烦。因为很多人对垄断性供应商有偏见，例如不管价格多好，总觉得供应商的价格过高。如果你让此类偏见主导供应商关系的话，你会自然不自然地找供应商的麻烦。然后麻烦就找到你。要知道，如果跟此类供应商硬斗的话，在短期内十有八九你会败阵，你不但没帮你的公司多少忙，而且可能砸了你的饭碗。这是笔者管理这么多年垄断性供应商的体会。一句话，柔能克钢。要怀柔，要合作，要找到双方的共同点。这并不是说你在价格、交货、质量等方面做不必要的让步。这需要技巧，也是为什么公司要花大价钱来雇专业人员来管理此类供应商。这也是为什么你得接受系统的供应管理培训，甚至去考专业认证。
原文如下。
表面看来，你似乎无计可施，但你完全可以不为强大的供应商左右。
编者按：你也许同许多其它中国企业一样，对某些重要材料过于依赖同一家供应商。这种供应商常常能左右你的采购价，对你施加极大的影响。为了帮助你增强自己采购时讨价还价的能力，Modern Purchasing（现代采购杂志）的专家所撰写的本篇文章，可以指导你采取各种行动打破这种不利局面。
或许你公司已落入供应商垄断供货的控制之中。你只有惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品。或许你已被"套住"，处在进退维谷的两难境地，因为另寻门路不划算。比如电脑系统，如要更换，使用的相应软件就必须做出重大变动。
要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产生挫败感。力量的天平明显偏向供应商。
尽管表面上看来，你可能无计可施，但自古无绝路，你仍可以找到一些行之有效的反措施。
全球采购。当你得到许多商家的竞价时，你可以深信数字３的神奇魔力。不管能实际供货的有几家，比如有５０家供应商，你只管要求3家报价。你准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。
再找一家供应商。有时另找一家供应商也是值得的。再发展一家供应商的方式可以有多种。例如出借专业技能等。
增强相互依赖性。多给供应商一点业务。这样就提高了供应商对你的依赖性。同时，你也要考虑的是你的采购量，而不是供应商的营业总额。
更好地掌握信息。要清楚了解供应商对你的依赖程度。有家公司所需的元件只有一家货源，但它发现自己在供应商仅有的三家客户中是采购量最大的一家。供应商离不开这家公司，结果在要求提价时做出了相当大的让步。
利用供应商的垄断形象。一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安。在受到指责利用垄断地位时，他们都会极力辩白。即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。
注意业务经营的总成本。供应商知道你没其它货源，可能会咬定一个价。但你可以说服供应商在其它非价格条件上做出让步。注意交易中的每个环节，全都加以利用。总成本中的每个因素都可能使你节约成本，而且结果往往令你大吃一惊。
以下是一些潜在的节约成本机会：
送货：洽谈适合你的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。
延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，从首次使用产品的时间算起。你始终可以持这种观点：既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计保修期，又有何不可？
付款条件：只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则给予折扣，也是一种可行的方式。
让最终客户参与。如果你能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴你而来。例如，工程师往往只认准一个商标，因为他们不了解其它选择。向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让你采购截然不同的元件。
一次性采购。如果你预计所采购产品的价格可能要上涨时，这种做法方可行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度。与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量。
协商长期合同。长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制。采取措施预先确定产品的最大需求量以及需求增加的时机。
与其他用户联手。与其他具有同样产品需求的公司联合采购。由一方代表所有用户采购会惠及各方。
垄断供应泽被买卖双方的例子很多。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商，才是你应该痛下杀手的对象。
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管理大供应商
非常棒的一篇文章,俺有切身之痛,另提供一篇相关的文章"单一供应商采购Vs多供应商采购",LINK如下:http://www.tradehr.com/article/art_information.asp?daoduID=2275
默默支持
刘老师，今天在goole搜索垄断供应商的文章，搜到了您的文章，对于您的博客文章如获至宝。
我现在在悉尼大学学习物流管理专业，我本科是学市场营销的，感觉现在学的很多东西都是扩展的而且实践性很强的知识。最近供应链管理的老师让我们写一篇“垄断/主导型供应商强大对供应链的影响”，我找到了很多方面，比如market power, risk, legislation,依赖供应商的其它产品还有这样类型的供应商可能会提供更全方位解决方案等等。不知道针对这些方面去研究，是不是符合题目要求？也希望您可以给一些建议。
非常感谢！
垄断型供应商的研究角度很多。美国关于买方、卖方的关系研究，重点就是针对垄断型供应商。想想如果采购方有绝对实力，采购额大，供应商多，那管理供应商也就没什么挑战了。
上面留言中提到的都是不错的研究方向。另外也可考虑供应商的技术，即如何利用供应商的关键技术，在产品设计早期把供应商纳入产品开发。
好文章 多谢 多谢
还有一招，就是说服高层跟垄断供应商建立参股合作策略，这样即对价格的稳定及下降有利，又对供应量的稳定也有利(有供应优先权，尤其是垄断产品供不应求时)。
请问国内在那里可以接受供应商管理的培训啊？对于上面的问题我也有同感！迫切想系统学一下，请各位同仁指点一二，先谢了！
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