供应商群整合（缩小）成为上世纪九十年代以来供应链管理的一个重要内容。以朗讯为例，供应商数量从3000多（其中1000多占朗讯总采购额的40%）整合为2003年的60个关键供应商（占朗讯总采购额的80%）。一些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。
一个运输公司的案例。该公司有近三万辆卡车，是北美最大的运输公司之一，服务2500万用户。拥有1200多个营运和维修点，与几千家不同的配件供应商打交道。该公司在向集中采购机制过渡的同时，成立10个战略采购班子来整合维修、配件供应商群。就底盘和车身部件而言，供应商数量由15000多各自整合为六家。这样做的主要目的是充分利用公司的采购量来获得优惠的价格、质量和服务，节省了9%的成本。
当新的供应商群建立后，就要有监控机制来保证大家都用这些公司。该运输公司采用一套电子采购系统来监测从各供应商的采购额，如果想从名单外的供应商采购，采购系统就会设置很多障碍，使得困难重重。
合格供应商清单（Approved Vendor List）是进行此类控制的关键。而对于传统以来就采取分散型采购的公司，尤其是规模大的公司，合格供应商清单的达成本身就是件非常困难的事。针对采购对象，在公司层面成立Commodlity Council，是促成共识的一种方法。
监控系统是另一个挑战。大公司，由于历史原因（例如公司并购），往往没有统一的信息系统。同样的零件，在不同的系统中可能有不同的零件号；同一个供应商，在不同的系统中可能有不同的供应商编码（Vendor Code）。这样，一些看上去天经地义的数据，例如花在一个供应商身上的钱有多少，采购某种零件的开支有多少，非得历尽周折才可得到，而且不一定准确。所以，统一的监控系统是确保供应商群整合成功不可或缺的。
说到这里，提提惠普。由于公司大，同一个供应商、客户可能在不同的分部名称、编码不同。于是惠普专门就有一个IT部门来进行此类识别。想想如果用英语也就罢了，惠普在全世界大多数国家、地区都有分部，各分部可能采用不同语言，这种看似简单的识别，其实是一件异常艰巨的任务。不过可喜的是，这项任务最近由总部转向中国分部，笔者曾经在硅谷遇到几位来总部培训的中国年轻小伙子，都是非常聪明、能干的人，相信可以做得很成功（当然，总部就得裁员，这是后话）。
参考文献
运输公司案例来自Jeff Ogden, Supply Base Reduction within Supply Base Reduction, Practicx, Volume 6, 2003, CAPS Research.
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有同感。以前我们公司用的是mfg system，同样的零件，在不同的location中有不同的零件号。这导致我们在价钱谈判上没有优势，同时库存管理上也出现有料不能用的情形。现在我们导入了SAP，来自不同的客户和设计公司的物料，若是相同的零件，用一样的零件号，但是放在不同的location管理。在计算excess时，非常清楚。出现shortage，我们会用借料的形式来互用。而订单用一个料号，又增加了价钱谈判的优势。
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假设我是总部采购，工厂分布在国内许多地方， 分工厂权力很大，自行采购一切。现需要整合现有供应商已达到节约成本目的。问：
1.在供应商整合过程中，怎样获得工厂支持
2.需要怎样的外部支持。
3.供应商整合的先后次序和关注点？
4.怎样解决内部工厂的反对？
解决问题是第一要务。要解决工厂的切身问题。我有一篇文章，发表在《物流管理》上，说的就是这个。链接如下：https://scm-blog.com/2007/08/supply_base_reduction.html。
《物流管理》最近也有一篇很好的文章，说得是集中间接采购，非常好。链接如下：http://chinalm.org.cn/guanli/guanli20071008-01.asp。
想请问一下您举的运输公司案例是哪一家?谢谢
以前觉得同一物料不同料号是天方夜谭，直到进了跨国企业。同一料号，不同国家不同物料，才算被折服了。想改？难！