2022年7月公开课(第355-359期)

需求预测:供应链的第一道防线6月30日(周四),7月1日(周五)

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供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战7月5日(周二),7月6日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度7月7日(周四),7月8日(周五)

从小采购到大采购:采购的职能建设7月9日(周六),7月10日(周日)

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供应商群整合

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供应商群整合(缩小)成为上世纪九十年代以来供应链管理的一个重要内容。以朗讯为例,供应商数量从3000多(其中1000多占朗讯总采购额的40%)整合为2003年的60个关键供应商(占朗讯总采购额的80%)。一些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

一个运输公司的案例。该公司有近三万辆卡车,是北美最大的运输公司之一,服务2500万用户。拥有1200多个营运和维修点,与几千家不同的配件供应商打交道。该公司在向集中采购机制过渡的同时,成立10个战略采购班子来整合维修、配件供应商群。就底盘和车身部件而言,供应商数量由15000多各自整合为六家。这样做的主要目的是充分利用公司的采购量来获得优惠的价格、质量和服务,节省了9%的成本。

当新的供应商群建立后,就要有监控机制来保证大家都用这些公司。该运输公司采用一套电子采购系统来监测从各供应商的采购额,如果想从名单外的供应商采购,采购系统就会设置很多障碍,使得困难重重。

合格供应商清单(Approved Vendor List)是进行此类控制的关键。而对于传统以来就采取分散型采购的公司,尤其是规模大的公司,合格供应商清单的达成本身就是件非常困难的事。针对采购对象,在公司层面成立Commodlity Council,是促成共识的一种方法。

监控系统是另一个挑战。大公司,由于历史原因(例如公司并购),往往没有统一的信息系统。同样的零件,在不同的系统中可能有不同的零件号;同一个供应商,在不同的系统中可能有不同的供应商编码(Vendor Code)。这样,一些看上去天经地义的数据,例如花在一个供应商身上的钱有多少,采购某种零件的开支有多少,非得历尽周折才可得到,而且不一定准确。所以,统一的监控系统是确保供应商群整合成功不可或缺的。

说到这里,提提惠普。由于公司大,同一个供应商、客户可能在不同的分部名称、编码不同。于是惠普专门就有一个IT部门来进行此类识别。想想如果用英语也就罢了,惠普在全世界大多数国家、地区都有分部,各分部可能采用不同语言,这种看似简单的识别,其实是一件异常艰巨的任务。不过可喜的是,这项任务最近由总部转向中国分部,笔者曾经在硅谷遇到几位来总部培训的中国年轻小伙子,都是非常聪明、能干的人,相信可以做得很成功(当然,总部就得裁员,这是后话)。

参考文献
运输公司案例来自Jeff Ogden, Supply Base Reduction within Supply Base Reduction, Practicx, Volume 6, 2003, CAPS Research.

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2022年7月远程视频会议公开课

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  1. 需求预测:供应链的第一道防线6月30日(周四),7月1日(周五)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线7月2日(周六),7月3日(周日)
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引用通告(3)

来自供应链管理论坛:供应商分类(Supplier Classification)
引用时间:January 16, 2007 8:16 AM

供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系,哪些你想增长生意,哪些是维持现状,哪些是积极淘汰,哪些是身份未定。相应的,供应商可分为战略供应商(Strategic Suppliers)、优先供应商(Preferred Suppliers)、考察供应商(Provisional Suppliers)、消极淘汰(Exit Passive)、积极淘汰(Exit Active)和身份未定供应商(Undetermined)。当然,不同公司的分法和定义可能略有不同。... 查看全文

来自供应链管理专栏:精益供应链与供应商整合
引用时间:April 2, 2007 7:46 AM

有朋友问,现在流行精益供应链,全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响? 这个问题包含两个概念:精益供应链和供应商整合。精益供应链(Lean Supply Chain)是减少供应链的不必要环节(浪费),提高供应链效率;而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额,实现规模效益。两个概念有联系,也有区别。... 查看全文

来自供应链管理专栏:供应商绩效指标体系
引用时间:April 17, 2007 8:18 AM

有不少人问,供应商绩效指标如何设置?这里就笔者熟悉的生产型企业做出答复。 总的来说,可考虑在下面七个方面设立指标:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产管理(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。当然,不同行业、公司会有不同的侧重点。... 查看全文

评论(6)

有同感。以前我们公司用的是mfg system,同样的零件,在不同的location中有不同的零件号。这导致我们在价钱谈判上没有优势,同时库存管理上也出现有料不能用的情形。现在我们导入了SAP,来自不同的客户和设计公司的物料,若是相同的零件,用一样的零件号,但是放在不同的location管理。在计算excess时,非常清楚。出现shortage,我们会用借料的形式来互用。而订单用一个料号,又增加了价钱谈判的优势。

假设我是总部采购,工厂分布在国内许多地方, 分工厂权力很大,自行采购一切。现需要整合现有供应商已达到节约成本目的。问:
1.在供应商整合过程中,怎样获得工厂支持
2.需要怎样的外部支持。
3.供应商整合的先后次序和关注点?
4.怎样解决内部工厂的反对?

解决问题是第一要务。要解决工厂的切身问题。我有一篇文章,发表在《物流管理》上,说的就是这个。链接如下:https://scm-blog.com/2007/08/supply_base_reduction.html。

《物流管理》最近也有一篇很好的文章,说得是集中间接采购,非常好。链接如下:http://chinalm.org.cn/guanli/guanli20071008-01.asp。

想请问一下您举的运输公司案例是哪一家?谢谢

以前觉得同一物料不同料号是天方夜谭,直到进了跨国企业。同一料号,不同国家不同物料,才算被折服了。想改?难!

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  • shark: 假设我是总部采购,工厂分布在国内许多地方, 分工厂权力很大,自行采购一切。现需要整合现有供应商已达到节约成本目的。问: 1.在供应商整合过程中,怎样获得工厂支持 2.需要怎样的外部支持。 3.供应商整合的先后次序和关注点? 4.怎样解决内部工厂的反对? 详细>>
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  • winter: 有同感。以前我们公司用的是mfg system,同样的零件,在不同的location中有不同的零件号。这导致我们在价钱谈判上没有优势,同时库存管理上也出现有料不能用的情形。现在我们导入了SAP,来自不同的客户和设计公司的物料,若是相同的零件,用一样的零件号,但是放在不同的location管理。在计算excess时,非常清楚。出现shortage,我们会用借料的形式来互用。而订单用一个料号,又增加了价钱谈判的优势。 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2006-11-06 07:57November 6, 2006 7:57 AM

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