管理大供应商

笔者有一个供应商，母公司年总产值50亿多美金，是笔者所在公司的3到4倍。几年前的半导体行业不景气，压价很厉害，两个公司的关系很紧张。问题更严重的是，该供应商有独到的技术，没有强的竞争对手。看上去供应商占尽优势，管理上也很困难。但是，作为采购方，你总是有你的优势，关键是你认识到没有。

第一，供应商总体虽大，但与你做生意的那个分部可能并不是很大。相比之下，你仍旧有绝对的规模优势。例如笔者所在的公司是那个供应商分部的最大客户。作为最大客户，你仍旧可以发挥规模优势，在谈判中取得优势。

第二，供应商虽有独到技术，但采购方可通过开发新供应商的方式来挑战。因为任何供应商，尤其是建制完善的供应商，注重的不只是眼前的利益，更重要的是2年、3年、5年以后的生意。独到技术的另一个问题就是其应用范围可能很窄，供应商也不会很快找到新客户。这些都可以给你带来优势。

第三，要认识到此类大供应商、优势供应商的独特之处，因而采取不同的管理方法。公司大，官僚机制完善，在签合同的时候一些法律条款可适当考虑双方平等（因为供应商总部的律师可能跟你的律师一样难对付）。当然，如果涉及实质利益，还是要努力争取。对方的各层管理层的审批可能非常繁琐，需要很多数据，所以如果你要求供应商增加产能、多雇人的话，可尽量多提供预测数据（但要说地非常清楚：预测只是预测，不是承诺），并清楚地解释给供应商。必要的时候放下身段，心怀服务客户的心态来管理供应商，往往会起到意想不到的作用。

总之，对此类大供应商，要恩威并用，刚柔相济。要培养关系和感情，要想着供应商的难处。你不能期望供应商对你"人敬我一尺，我敬人一丈"；但你的一些小善举，往往会取得意想不到的好处。