除非绝对必要，不要垂直整合，因为垂直整合战略太复杂、昂贵并且难以逆转----想必他们介入很多企业的垂直解体，亲眼目睹重资产问题的严重性。对企业来说，进入时要慎重，慎始如终；退出时要果断，及时止损。
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June 2021 归档
请神容易送神难，剥离重资产要克服重重障碍。
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算上这本，我共写了6本书。这六本书的侧重点各不相同，从不同角度、不同深度探讨供应链管理，相互之间有千丝万缕的关系，这里简单说明一下。
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成本问题没法回避。虽说供应链的绩效有多个维度，但没有哪个指标比成本更难对付：供应链关系陷入僵局的时候，啥都可以谈，就钱没商量。
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摘自《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》，新书上架--京东、当当网有售。
2004年，我商学院毕业不久，在硅谷的一家半导体设备公司做供应链管理，一部分职责是采购钣金件。所有采购项中，钣金可以说是最简单的，所以就让我这样的新手来练兵。
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成熟企业，如何减轻重资产的负担？
新兴企业，如何避开重资产的陷阱？
相比海尔、美的这样建制相对完善，做事相对有板有眼的企业 ，一些相对较年轻，特别是新兴行业的企业，在产品的外包与自制的决策上就比较轻率，没有一致的战略，前后矛盾，甚至充满投机色彩。
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外包重资产，把固定成本变为变动成本，即便不一定能降低总成本，也可提高灵活度。外包供应商的规模一般更小，规模效益的临界点也更低。也就是说，同样的业务量，在外包供应商那里更有可能超出盈亏平衡点。这都是外包战略的经济学原理。
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