什么阻止了资产剥离

请神容易送神难，剥离重资产要克服重重障碍。德国有位博士研究生和她的教授一道，做了详尽的文献阅读，总结了一系列的障碍[1]，结合我的个人体会一并分享给大家。

其一，资产持有时间越长，越专用，越在特殊的行业、特殊的公司或特殊的地方，就越难以剥离；如果剥离的话，企业立即遭受的损失也就越大。IBM的芯片制造就是这样的例子：IBM在多年尝试后，最后不得不倒贴15亿美元，才把在美国的芯片制造厂脱手给格罗方德。

你现在就知道，如果你是一个五线城市最大的那条鱼，主业是炼焦，一路扩充到炼铁，炼钢，发电，资产越来越重，专业越来越特殊，这些专用资产要脱手，何其困难！这就是很多本土企业的挑战：一边是诱惑太多，加法容易；一边是退出无门，减法难做，这业务就越来越杂，资产也越来越重。

其二，股权越集中，相关业务就越难以剥离。这是因为股东之间的制衡力度不够。比如创始人有绝对的控股权，是他自己几年前决定垂直整合，他才不愿意剥离重资产，否定自己，给别人"何必当初"的口实呢。CEO的任期越长，越不愿意剥离不良资产，也是同样的道理，因为任期越长，职位越稳，越难制衡，就一再把好的钱扔到坏的钱上，用一个错误纠正另一个错误。

这些人既做球员，又做裁判，缺乏基本的制衡。在企业整体盈利尚可，能够掩盖损失；或者虽然盈利不及期望，但市场认可的情况下，尤其难以剥离低效的重资产。亚马逊、京东的自建物流就是这样的例子，不同的是京东物流既不赚钱，也没法支持市值上升，刘强东已经启动剥离进程；而亚马逊呢，只要股价继续飙升，贝佐斯还会坚持些年月。

其三是惰性，或者说惯性。企业的规模越大，从业年限越多，惰性也就越大。绩效不好，但恶化的速度相对较慢，甚至有所改善，剥离的可能性就越小。相对而言，北美企业的惰性较小，快刀斩乱麻，不良资产的剥离较快；日本企业的瞻前顾后，惰性更大，决策速度就更慢[2]。大型国企、央企跟日企有点像，需要国家层面的"去产能"政策来推动，关停并转那些竞争力不足的多余产能。

有些资产虽说不良，但有特定的战略重要性，比如支持快速成长，支持新市场、新产品，对战略客户重要等。在企业里，任何时候都有一半的资产低于其平均投资回报率，所以财务指标不能成为唯一标准，导致把孩子跟脏水一起倒掉。不过要知道，重资产和库存一样，放在那里都是有原因的，很容易归因于某个"战略"。所以"战略"很容易被滥用，成了重资产剥离的战略性障碍，成为人们包脓养疮，对不良资产迟迟不作为的保护伞。

管理性障碍指信息不对称、目标冲突等带来的决策流程问题。信息不对称，管理者没法真正识别不盈利的资产；目标冲突，管理者不愿做出剥离决策。经济越不发达，信息一般也越不对称，外人也更可能不知道企业运作的好坏，而剥离不良资产呢，则无异于在自爆家丑，降低外界对企业的信心，这也影响了企业对不良资产的剥离。

另外，经济越是不发达的地方，人们越偏好"资产"，不良资产的剥离难度也越大。我想几十年来，计划经济时代的短缺给这些地区留下了深刻的印记，看得见、摸得着的资产让人心里感到踏实。当然，在相对封闭的内地，剥离带来的负面影响也更大，剥离后的资产处理价也更低，也让很多内地企业在不良资产处理上畏手畏脚。

[1] Thirty Years After Michael E. Porter: What Do We Know About Business Exit? by Carolin Decker and Thomas Mellewigt, Academy of Management Perspective, May issue 2012.

[2] 我一直觉得（之所以用"觉得"，是因为我一直没法找到相应的数据），日本"失去的二十年"，一大原因是经济增长出现拐点以来，一直没有能够跟做出实质性的改变，比如彻底地处理重资产和冗员问题，结果让过去把未来扣做人质。这点从那些顶尖企业的表现上可以看出。比如丰田和本田的固定资产、库存周转率一直在走下坡路。而美国企业呢正好相反：一旦绩效表现不好，就快刀斩乱麻，处理重资产、库存和冗员问题，然后就轻装上阵，浴火重生。中国的民企更接近美国企业，央企、国企有点像日本企业。