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什么阻止了资产剥离

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请神容易送神难,剥离重资产要克服重重障碍。

请神容易送神难,剥离重资产要克服重重障碍。德国有位博士研究生和她的教授一道,做了详尽的文献阅读,总结了一系列的障碍[1],结合我的个人体会一并分享给大家。

其一,资产持有时间越长,越专用,越在特殊的行业、特殊的公司或特殊的地方,就越难以剥离;如果剥离的话,企业立即遭受的损失也就越大。IBM的芯片制造就是这样的例子:IBM在多年尝试后,最后不得不倒贴15亿美元,才把在美国的芯片制造厂脱手给格罗方德。

你现在就知道,如果你是一个五线城市最大的那条鱼,主业是炼焦,一路扩充到炼铁,炼钢,发电,资产越来越重,专业越来越特殊,这些专用资产要脱手,何其困难!这就是很多本土企业的挑战:一边是诱惑太多,加法容易;一边是退出无门,减法难做,这业务就越来越杂,资产也越来越重。

其二,股权越集中,相关业务就越难以剥离。这是因为股东之间的制衡力度不够。比如创始人有绝对的控股权,是他自己几年前决定垂直整合,他才不愿意剥离重资产,否定自己,给别人"何必当初"的口实呢。CEO的任期越长,越不愿意剥离不良资产,也是同样的道理,因为任期越长,职位越稳,越难制衡,就一再把好的钱扔到坏的钱上,用一个错误纠正另一个错误。

这些人既做球员,又做裁判,缺乏基本的制衡。在企业整体盈利尚可,能够掩盖损失;或者虽然盈利不及期望,但市场认可的情况下,尤其难以剥离低效的重资产。亚马逊、京东的自建物流就是这样的例子,不同的是京东物流既不赚钱,也没法支持市值上升,刘强东已经启动剥离进程;而亚马逊呢,只要股价继续飙升,贝佐斯还会坚持些年月。

其三是惰性,或者说惯性。企业的规模越大,从业年限越多,惰性也就越大。绩效不好,但恶化的速度相对较慢,甚至有所改善,剥离的可能性就越小。相对而言,北美企业的惰性较小,快刀斩乱麻,不良资产的剥离较快;日本企业的瞻前顾后,惰性更大,决策速度就更慢[2]。大型国企、央企跟日企有点像,需要国家层面的"去产能"政策来推动,关停并转那些竞争力不足的多余产能。

有些资产虽说不良,但有特定的战略重要性,比如支持快速成长,支持新市场、新产品,对战略客户重要等。在企业里,任何时候都有一半的资产低于其平均投资回报率,所以财务指标不能成为唯一标准,导致把孩子跟脏水一起倒掉。不过要知道,重资产和库存一样,放在那里都是有原因的,很容易归因于某个"战略"。所以"战略"很容易被滥用,成了重资产剥离的战略性障碍,成为人们包脓养疮,对不良资产迟迟不作为的保护伞。

管理性障碍指信息不对称、目标冲突等带来的决策流程问题。信息不对称,管理者没法真正识别不盈利的资产;目标冲突,管理者不愿做出剥离决策。经济越不发达,信息一般也越不对称,外人也更可能不知道企业运作的好坏,而剥离不良资产呢,则无异于在自爆家丑,降低外界对企业的信心,这也影响了企业对不良资产的剥离。

另外,经济越是不发达的地方,人们越偏好"资产",不良资产的剥离难度也越大。我想几十年来,计划经济时代的短缺给这些地区留下了深刻的印记,看得见、摸得着的资产让人心里感到踏实。当然,在相对封闭的内地,剥离带来的负面影响也更大,剥离后的资产处理价也更低,也让很多内地企业在不良资产处理上畏手畏脚。

[1] Thirty Years After Michael E. Porter: What Do We Know About Business Exit? by Carolin Decker and Thomas Mellewigt, Academy of Management Perspective, May issue 2012.

[2] 我一直觉得(之所以用"觉得",是因为我一直没法找到相应的数据),日本"失去的二十年",一大原因是经济增长出现拐点以来,一直没有能够跟做出实质性的改变,比如彻底地处理重资产和冗员问题,结果让过去把未来扣做人质。这点从那些顶尖企业的表现上可以看出。比如丰田和本田的固定资产、库存周转率一直在走下坡路。而美国企业呢正好相反:一旦绩效表现不好,就快刀斩乱麻,处理重资产、库存和冗员问题,然后就轻装上阵,浴火重生。中国的民企更接近美国企业,央企、国企有点像日本企业。

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此日记由 刘宝红 发表于 2021-06-28 00:10June 28, 2021 12:10 AM

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