固定成本的变动化：一个高科技公司的外包案例

重资产下，固定成本高，业务起伏的时候，很难迅速调整来应对，表现在短缺的时候产能难以很快补齐，因为需要时间建厂房、买设备；过剩的时候产能和成本难以很快降下来，因为厂房、设备一旦到位，就开始折旧，不管运行还是不运行。这都是固定资产和固定成本的刚性所在。

于是，外包重资产，把固定成本变为变动成本，就成了很多企业的诉求。固定成本的变动化不一定能降低总成本，但可提高灵活度。比如有个汽车制造商，先前分析发现，如果外包冲压件，不会有显著的成本节支；但外包后，固定的生产成本转化成变动成本，让企业的盈亏平衡点更低，增加了企业在经济危机中的韧性，帮助企业更好地度过经济低谷[1]。

相对采购方，外包供应商的规模一般更小，规模效益的临界点也更低。也就是说，同样的业务量，在外包供应商那里更有可能超出盈亏平衡点。再加上服务多家客户带来的需求聚合效应，都让供应商能够更有效地应对业务量的变动。这都是外包战略后面的经济学原理。

我们分享一个案例，看看一个高科技企业是如何得益于外包战略的。

泛林研发的总部在硅谷，是全球主要的半导体设备制造商之一。该公司是财富500强企业，纳斯达克上市，年度营收在100亿美金上下（2019年）。泛林研发在业内无人不晓，在业外没人知道，是典型的闷声发大财的主儿。比如从2017到2019年，泛林研发的平均净利润率是21.8%，3年的净盈利超过联想最近20年的，尽管营收只有后者的五分之一[2]。2007年，泛林研发的净利润率甚至达到26.7%。看清楚了，特别是那些毛利只有十来个点的公司，这里谈的是净利润。

这么厉害的一个赚钱机器，日子应该过得很滋润吧？一点也不。熟悉半导体设备行业的人都知道，这个行业的周期性非常强，几年好，几年差，好的时候订单半年可以翻一番，雇人都雇不及；差的时候一个季度可以掉下去一半，裁人都裁不及。员工如此，固定资产的投资也是如此。于是，长期以来，泛林研发就一直在雇人、裁人，开厂、关厂之间徘徊。

泛林研发采取了多种措施，比如精益生产来改善制造，全球寻源来降低采购成本等，但还是没法改变固定成本问题：周期性的变化下，产能没法成比例地扩张与收缩，固定成本没法随着业务同比例调整。经济低迷的时候，业务量大幅减少，伴随重资产的固定成本问题就更加严峻，企业的盈利率就大跌，股价也大受影响，来自资本市场的压力就更大。

2001年的互联网泡沫破灭，对半导体设备行业的打击尤其大，因为他们在信息技术供应链的末端，前端需求的微小变化，在"牛鞭效应"的作用下，给后端带来的变化就非常大[3]。痛定思痛，泛林研发就开始推动外包战略，凡是你能想到的，都给外包了：仓储、物流、生产（自己保留新产品的制造，以及成品的集成、测试）、IT、财务、人事----是的，连人事也给外包了，比如负责雇人的是专门的猎头公司，先筛选简历，做首轮面试，然后由公司做第二轮、第三轮的面试。经过一轮又一轮的外包，很多工厂、仓库关闭了，泛林研发总部由原来的十几栋楼收缩到4栋，固定资产显著减少。

外包的一大好处是让固定成本成为变动成本。

就拿仓储为例，原来自己建仓库，如果业务增长30%，仓储面积就得增加30%，一般的仓库可能没有那么多的富裕量，那就得建个或租个新仓库，仓储成本的增加可要比30%大多了；现在外包给专门的仓储供应商了，你需要更多的仓库面积，让他们提供更多就得了，你多付30%的钱就行了，甚至更少，因为你给仓储供应商的业务更多了。就这样，原来是固定成本的仓储费，现在变成了变动成本，随着业务成比例变动。

不过有人会问，这是把固定资产的问题转移给供应商，那仓储供应商是怎么对付这问题呢？原来他们同时服务多个企业，假定你的业务只占他们的五分之一，那你的需求增长30%，对他们只意味着6%，稍微挤一挤就行了。况且他们的客户来自各行各业，有些行业可能在负增长，正好互相抵消。你马上看到，正因为供应商有需求聚合效应，同样的需求变动对他们的影响更小，因而能更好地应对需求变化。结果呢，同样的固定资产，放到供应商那里，利用率会更高，单位成本更低，管理得当的话，这更低的成本可转移给采购方[4]。

外包战略为泛林研发带来显著的绩效改善，无论是运营指标，还是财务指标。2001到2003年为推行外包的主要年份，从04年起，固定资产的周转率迅速飙升（图16左），一方面是因为分子大了----行业回升，营收增加（同行的应用材料公司的固定资产周转也因此提升）；另一方面是分母小了----得益于外包战略，公司的固定资产大幅减少。同时期，泛林研发的股价也从2003年低点的10余美元，一路飙升到2007年的50多美元。而竞争对手应用材料呢，坚持原有的运行模式，股票一直在十几、二十几美元徘徊（图16右）。

图16：泛林研发大力推动外包战略，绩效改善显著

数据来源：YCharts.com。

我们把应用材料拿出来比较，并不是说这个公司有多糟----在硅谷半导体行业，应用材料是个传奇，一直是全球规模最大的半导体设备制造商；我们只是想做个对比：两个企业的最大区别之一，就是泛林研发在全面推动外包战略，以及相应的供应链转型，而应用材料延续了传统的运营方式。在外包战略下，泛林研发成为行业的标杆企业，不管是财务还是运营。它的营收规模从原来只有应用材料的五分之一，一路上升到2019年的三分之二[5]，股价也一路飙升到384美元，同期应用材料的股价只上升到64美元（2020年8月4日）。

[1] Maximizing the Make-or-Buy Advantage: A Scenario based Approach to Increasing Resilience and Value, by Daniel Kuepper et al., The Boston Consulting Group, February 2015.

[2] Lam Research和Lenovo的财务数据来自YCharts.com。

[3] 牛鞭效应也叫长鞭效应，指需求变动沿着供应链传递时的放大效应：越是在供应链后端，需求变动的放大效应越明显。比如计算机的需求变动2%，传递到联想这样的计算机制造商就可能变为5%，到了英特尔这样的芯片制造商就成了10%，再到给英特尔提供芯片制造设备的泛林研发，变动就可能是20%。

[4] 各种各样的共享经济，从共享单车到共享办公空间，都是以需求的聚合效应为基础。比如在电信系统，"2002年至2006年，中国移动、电信、联通、网通、铁通5家企业累计投入11235亿元用于基础设施建设，重复投资问题突出，网络资源利用率普遍偏低，通信光缆利用率仅为1/3左右。" 国家成立铁塔公司，就是整合三大运营商的需求，比每个运营商各建一套基础设施要更经济。百度百科词条，中国铁塔股份有限公司。

[5] 期间两个公司都有大型的并购，比如泛林研发以33亿美元等值股票并购诺发，应用材料以71亿美元收购瓦里安半导体、日立国际电气等。