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海尔外包次要产品

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相比海尔、美的这样建制相对完善,做事相对有板有眼的企业 ,一些相对较年轻,特别是新兴行业的企业,在产品的外包与自制的决策上就比较轻率,没有一致的战略,前后矛盾,甚至充满投机色彩。

在本土企业中,海尔属于最早尝试外包的一族。早在2007年,张瑞敏就提出轻资产概念,致力打造品牌+营销型的公司,从单纯的制造向服务业转型,从卖产品向卖服务转型。这后面的依据呢,就是施振荣的"微笑曲线":两端的研发和营销是轻资产,获利高;中间的生产制造是重资产,获利低。2008年的金融危机下,海尔的盈利受到更大的挑战,更加坚定了张瑞敏外包生产制造,走轻资产之路的决心。

那么,外包是否改善了海尔的绩效?我们可以从吴文阳的硕士论文窥得端倪[1]。论文中,吴比较了海尔和美菱的经营绩效。之所以是这两个企业,是因为两者的可比性较高,比如都在家电行业,同年上市,2003到2007年都亏损(从经济增加值EVA的角度评估,如图1)。不同的呢,海尔追求轻资产,美菱维持重资产,这是两者之间的一大区别。

吴文指出,经济增加值,又称 EVA 法,"是对传统财务绩效评价方法的一种改进,最大 的特点就是考虑到了资金的时间价值和风险报酬的关系,在考虑资本成本之后对 企业盈利能力的一种评估"。打个简单的比方,两个公司账面盈利都是100万元,但公司A用的资本少,公司B用的资本多,那公司A的经济增加值就大于B,从财务的角度看,公司A就比B更优。这是常识。我们经常说,账面上赚了,都赚到库存里了,或者一堆设备里了,其实用的就是经济增加值的概念。

如图1,"海尔 2007 年以前的经济附加值为负,但是 2007 年以后,海尔的经济附加值一直呈现上升趋势,尤其是 2008 年以后迅速增长。而相比之下,美菱电器的 EVA 值除 2008-2009 年以外,却一直表现为负值,且没有增长的趋势。"

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图1:海尔和美菱的EVA值对比图(2003-2015)

出处:吴文阳的硕士论文《家电制造业避"重"就"轻"改善了财务绩效吗? ----基于海尔与美菱的比较》,广东外贸外语大学,2017年

在我看来,海尔经济效益的改善,跟外包降低固定资产有关,但更重要的是外包提醒人们,防患未然,在后续的固定资产投资上更谨慎。

海尔当年大力推行过外包,但外包的主要是次要产品,比如台式机,笔记本电脑,电视机等。这些产品的竞争力相对有限,销量低,复杂度高,海尔在规模效益上没有优势。对于主要产品如洗衣机、电冰箱等,海尔还是自制,所以大部分的工厂还在,绝对的重资产并没有显著减少。

这里的关键呢,是外包让海尔意识到重资产的挑战,在后续重资产投资中更加谨慎、理性。这很重要,就如看病一样,医生的药并不一定治好了病;意识到病了,在生活起居上更加在意,比药的功效可能还大。对于重资产来说,已经发生了的是难以逆转的,但如果"洗心革面重新做人",在后续投资上少做傻事,也同样值得称赞。

此外,外包次要产品降低了复杂度,优化了流动和固定资产的组合,释放出更多的资金,帮助海尔聚焦核心竞争力,这些都对经济增加值(EVA)不无裨益。吴文在图1 中可以看出,"从 EVA 角度来看,2007 年以前海尔的股东价值一直处于被损害的状态,企业价值没有得到提升,但是自从 2007 年实施轻资产模式以后,海尔的经营业绩明显得到了改善,这在一定程度上说明了海尔的避"重"就"轻"之路对它的财务绩效有着正面效应。"

吴文用了"一定程度上"是有原因的:对一个千亿级的企业来说,把财务状况的改善完全归因于外包这样的单一举措是有风险的。我知道海尔同期还有很多举措,比如人单合一,砸仓库,小微组织+平台化,这些要么对提高营收有利,要么对降低库存有利,从而改善经济增加值。但作为当时海尔的一项大举措,外包对改善重资产的回报,从而改善经济增加值来说,应该是有效果的。

当然,对于海尔这样的以制造起家的中国企业,要完全走美欧同行的轻资产之路尚有困难,主要是品牌溢价能力上的差距[2]。所以外包次要产品,聚焦主要产品,也算迈出了重要的一步。

作为一个整体,现阶段的国内家电巨头们主要还是自己做,外包是附加措施以追求更低的成本。他们主要通过(1)规模效益来提高单位产出;(2)精益生产来提升生产效率;(3)销售与运营协调让生产机制更有效。这些措施都能改善重资产的利用效率,从而提高投资回报[3],很像北美企业在大规模外包前走过的路。

对这些家电巨头一类的企业来说,大幅度的外包尚不具备条件,除了品牌溢价能力不足外,在我看来,还因为(1)资本市场的力量不够强大,对企业的投资回报压力不够大;(2)国内人工成本还算可控,往低成本地区、低成本国家转移的动力尚且有限。当然,这只是个人看法,欢迎业界人士斧正。

像生产外包非核心业务和产品制造,走轻资产之路这样大的举措,必须三个条件都具备才可能发生:(1)有一套完整的方法论;(2)有一套组织班子来执行;(3)有"完美的风暴"来驱动企业下定决心。

就拿当年海尔的外包来说,第三个条件具备了,那就是金融危机影响需求,重资产的成本刚性大,没法随着业务量的变化成比例调整,企业的盈利压力大增。大企业的惰性很大,只有在显著的外界压力压力下,才可能推动大的变革。第二个条件也基本具备了,比如张瑞敏自上而下地驱动,采购和研发都大力支持。但是第一个条件不成熟,即面对千亿级的营收,那么多的产品线,那么多的产品和型号,究竟外包什么,不外包什么,如何外包,代工商不符合条件怎么办等,尚缺乏完整的方法论。

比如在具体执行上,外包的目的究竟是清除重资产,就如前面案例中的泛林研发那样,还是单纯追求产品层面的最低成本,就造成相当大的困扰。泛林研发的外包,很大程度上是追求成本的变动化,而不是最低成本。要知道,有些时候,自制是更便宜的选择。比如自己的很多工厂、设备都已经折旧得差不多了,单价可能要比供应商的低。这道理就有点像买辆二手车,破破烂烂但能跑,单位成本当然比买新车要低。不过你知道,那破车迟早要维修,零部件一个个地换的时候,成本可就惊人了。但这样的成本很难预估,准确反应在产品的成本分析中。

海尔当时既想外包重资产,又想获取最低价,两个目标在在战略层面是统一的,因为长期而言,轻资产的总成本更低;但在具体产品的执行层面往往是矛盾的,因为折旧等诸多因素,有些产品的外包价格反倒更高,这导致执行层面做起来就很困难。后来者如美的这样的企业采取更加聚焦的做法,主要是成本导向,以产品的成本最低为目的,虽然没有"轻资产"的远大理想支撑,却更加现实、可行。

相比海尔、美的这样建制相对完善,做事相对有板有眼的企业[4],一些相对较年轻,特别是新兴行业的企业,在产品的外包与自制的决策上就比较轻率,没有一致的战略,前后矛盾,甚至充满投机色彩。

比如有个汽车制造商认为,产品做到一定量的时候,就一定得拼价格,而外面供应商的价格很难做下来,那就自己进场做。但同时,一些内部供应商,比如车灯,因为技术含量不高,就推向市场,跟市场供应商竞争,十之八九会死掉,没法跟外面供应商竞争。原因呢,公司内部是温床,竞争不充分,底蕴不够。这也表明他们自制实质上是没有优势的。

对这个汽车制造商来说,供应商的交期长了,价格高了,都可能触发自制的决策;但自制后效果达不到期望,就又"大义灭亲","推向市场"。这不,前脚在垂直整合,后脚在关停并转,一边在从以前挖的坑里往出跳,一边又跳进新挖的坑。作为一个企业,长期进三步,退两步,在低水平徘徊,虽说吃了很多亏,受了很多罪,但并没有变聪明。

[1] 参考了吴文阳的硕士论文《家电制造业避"重"就"轻"改善了财务绩效吗? ----基于海尔与美菱的比较》,广东外贸外语大学,2017年。

[2] 打个比方,品牌溢价能力就如你赚钱的能力,当你收入高到一定地步的时候,你就会"外包"部分家务,比如找钟点工做卫生、做饭等,因为你的收入足够高,能够支付相应的费用;你的时间的机会成本也更高,可以投入到别的地方获取更高回报。但是,你刚毕业的时候,八成就没法这样做。经过二三十年的快速发展后,中国的企业现在处于这样的拐点,开始外包非主流业务。

[3] 根据与惠而浦供应链总监陈贵山的电话采访。

[4] 我这么说,有些人可能要拍我砖头,比如会说海尔的张瑞敏在战略上不时推陈出新,甚至天马行空。这没错,但在执行层面,海尔却有相当的稳定性、延续性。过去10多年里,我接触过很多海尔的副总、部长和经理层面的员工,对他们充满敬意:他们十年如一日地努力工作,相当有效地对接了战略层和执行层,保持了强大的执行力。他们是海尔的脊梁,是他们维持了海尔的延续性。

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此日记由 刘宝红 发表于 2021-06-08 23:15June 8, 2021 11:15 PM

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