海尔外包次要产品

在本土企业中，海尔属于最早尝试外包的一族。早在2007年，张瑞敏就提出轻资产概念，致力打造品牌+营销型的公司，从单纯的制造向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。这后面的依据呢，就是施振荣的"微笑曲线"：两端的研发和营销是轻资产，获利高；中间的生产制造是重资产，获利低。2008年的金融危机下，海尔的盈利受到更大的挑战，更加坚定了张瑞敏外包生产制造，走轻资产之路的决心。

那么，外包是否改善了海尔的绩效？我们可以从吴文阳的硕士论文窥得端倪[1]。论文中，吴比较了海尔和美菱的经营绩效。之所以是这两个企业，是因为两者的可比性较高，比如都在家电行业，同年上市，2003到2007年都亏损（从经济增加值EVA的角度评估，如图1）。不同的呢，海尔追求轻资产，美菱维持重资产，这是两者之间的一大区别。

吴文指出，经济增加值，又称 EVA 法，"是对传统财务绩效评价方法的一种改进，最大 的特点就是考虑到了资金的时间价值和风险报酬的关系，在考虑资本成本之后对 企业盈利能力的一种评估"。打个简单的比方，两个公司账面盈利都是100万元，但公司A用的资本少，公司B用的资本多，那公司A的经济增加值就大于B，从财务的角度看，公司A就比B更优。这是常识。我们经常说，账面上赚了，都赚到库存里了，或者一堆设备里了，其实用的就是经济增加值的概念。

如图1，"海尔 2007 年以前的经济附加值为负，但是 2007 年以后，海尔的经济附加值一直呈现上升趋势，尤其是 2008 年以后迅速增长。而相比之下，美菱电器的 EVA 值除 2008-2009 年以外，却一直表现为负值，且没有增长的趋势。"

图1：海尔和美菱的EVA值对比图（2003-2015）

出处：吴文阳的硕士论文《家电制造业避"重"就"轻"改善了财务绩效吗? ----基于海尔与美菱的比较》，广东外贸外语大学，2017年

在我看来，海尔经济效益的改善，跟外包降低固定资产有关，但更重要的是外包提醒人们，防患未然，在后续的固定资产投资上更谨慎。

海尔当年大力推行过外包，但外包的主要是次要产品，比如台式机，笔记本电脑，电视机等。这些产品的竞争力相对有限，销量低，复杂度高，海尔在规模效益上没有优势。对于主要产品如洗衣机、电冰箱等，海尔还是自制，所以大部分的工厂还在，绝对的重资产并没有显著减少。

这里的关键呢，是外包让海尔意识到重资产的挑战，在后续重资产投资中更加谨慎、理性。这很重要，就如看病一样，医生的药并不一定治好了病；意识到病了，在生活起居上更加在意，比药的功效可能还大。对于重资产来说，已经发生了的是难以逆转的，但如果"洗心革面重新做人"，在后续投资上少做傻事，也同样值得称赞。

此外，外包次要产品降低了复杂度，优化了流动和固定资产的组合，释放出更多的资金，帮助海尔聚焦核心竞争力，这些都对经济增加值（EVA）不无裨益。吴文在图1 中可以看出，"从 EVA 角度来看，2007 年以前海尔的股东价值一直处于被损害的状态，企业价值没有得到提升，但是自从 2007 年实施轻资产模式以后，海尔的经营业绩明显得到了改善，这在一定程度上说明了海尔的避"重"就"轻"之路对它的财务绩效有着正面效应。"

吴文用了"一定程度上"是有原因的：对一个千亿级的企业来说，把财务状况的改善完全归因于外包这样的单一举措是有风险的。我知道海尔同期还有很多举措，比如人单合一，砸仓库，小微组织+平台化，这些要么对提高营收有利，要么对降低库存有利，从而改善经济增加值。但作为当时海尔的一项大举措，外包对改善重资产的回报，从而改善经济增加值来说，应该是有效果的。

当然，对于海尔这样的以制造起家的中国企业，要完全走美欧同行的轻资产之路尚有困难，主要是品牌溢价能力上的差距[2]。所以外包次要产品，聚焦主要产品，也算迈出了重要的一步。

作为一个整体，现阶段的国内家电巨头们主要还是自己做，外包是附加措施以追求更低的成本。他们主要通过（1）规模效益来提高单位产出；（2）精益生产来提升生产效率；（3）销售与运营协调让生产机制更有效。这些措施都能改善重资产的利用效率，从而提高投资回报[3]，很像北美企业在大规模外包前走过的路。

对这些家电巨头一类的企业来说，大幅度的外包尚不具备条件，除了品牌溢价能力不足外，在我看来，还因为（1）资本市场的力量不够强大，对企业的投资回报压力不够大；（2）国内人工成本还算可控，往低成本地区、低成本国家转移的动力尚且有限。当然，这只是个人看法，欢迎业界人士斧正。

像生产外包非核心业务和产品制造，走轻资产之路这样大的举措，必须三个条件都具备才可能发生：（1）有一套完整的方法论；（2）有一套组织班子来执行；（3）有"完美的风暴"来驱动企业下定决心。

就拿当年海尔的外包来说，第三个条件具备了，那就是金融危机影响需求，重资产的成本刚性大，没法随着业务量的变化成比例调整，企业的盈利压力大增。大企业的惰性很大，只有在显著的外界压力压力下，才可能推动大的变革。第二个条件也基本具备了，比如张瑞敏自上而下地驱动，采购和研发都大力支持。但是第一个条件不成熟，即面对千亿级的营收，那么多的产品线，那么多的产品和型号，究竟外包什么，不外包什么，如何外包，代工商不符合条件怎么办等，尚缺乏完整的方法论。

比如在具体执行上，外包的目的究竟是清除重资产，就如前面案例中的泛林研发那样，还是单纯追求产品层面的最低成本，就造成相当大的困扰。泛林研发的外包，很大程度上是追求成本的变动化，而不是最低成本。要知道，有些时候，自制是更便宜的选择。比如自己的很多工厂、设备都已经折旧得差不多了，单价可能要比供应商的低。这道理就有点像买辆二手车，破破烂烂但能跑，单位成本当然比买新车要低。不过你知道，那破车迟早要维修，零部件一个个地换的时候，成本可就惊人了。但这样的成本很难预估，准确反应在产品的成本分析中。

海尔当时既想外包重资产，又想获取最低价，两个目标在在战略层面是统一的，因为长期而言，轻资产的总成本更低；但在具体产品的执行层面往往是矛盾的，因为折旧等诸多因素，有些产品的外包价格反倒更高，这导致执行层面做起来就很困难。后来者如美的这样的企业采取更加聚焦的做法，主要是成本导向，以产品的成本最低为目的，虽然没有"轻资产"的远大理想支撑，却更加现实、可行。

相比海尔、美的这样建制相对完善，做事相对有板有眼的企业[4]，一些相对较年轻，特别是新兴行业的企业，在产品的外包与自制的决策上就比较轻率，没有一致的战略，前后矛盾，甚至充满投机色彩。

比如有个汽车制造商认为，产品做到一定量的时候，就一定得拼价格，而外面供应商的价格很难做下来，那就自己进场做。但同时，一些内部供应商，比如车灯，因为技术含量不高，就推向市场，跟市场供应商竞争，十之八九会死掉，没法跟外面供应商竞争。原因呢，公司内部是温床，竞争不充分，底蕴不够。这也表明他们自制实质上是没有优势的。

对这个汽车制造商来说，供应商的交期长了，价格高了，都可能触发自制的决策；但自制后效果达不到期望，就又"大义灭亲"，"推向市场"。这不，前脚在垂直整合，后脚在关停并转，一边在从以前挖的坑里往出跳，一边又跳进新挖的坑。作为一个企业，长期进三步，退两步，在低水平徘徊，虽说吃了很多亏，受了很多罪，但并没有变聪明。

[1] 参考了吴文阳的硕士论文《家电制造业避"重"就"轻"改善了财务绩效吗? ----基于海尔与美菱的比较》，广东外贸外语大学，2017年。

[2] 打个比方，品牌溢价能力就如你赚钱的能力，当你收入高到一定地步的时候，你就会"外包"部分家务，比如找钟点工做卫生、做饭等，因为你的收入足够高，能够支付相应的费用；你的时间的机会成本也更高，可以投入到别的地方获取更高回报。但是，你刚毕业的时候，八成就没法这样做。经过二三十年的快速发展后，中国的企业现在处于这样的拐点，开始外包非主流业务。

[3] 根据与惠而浦供应链总监陈贵山的电话采访。

[4] 我这么说，有些人可能要拍我砖头，比如会说海尔的张瑞敏在战略上不时推陈出新，甚至天马行空。这没错，但在执行层面，海尔却有相当的稳定性、延续性。过去10多年里，我接触过很多海尔的副总、部长和经理层面的员工，对他们充满敬意：他们十年如一日地努力工作，相当有效地对接了战略层和执行层，保持了强大的执行力。他们是海尔的脊梁，是他们维持了海尔的延续性。