序言一 我是怎么关注起重资产的？

有一天，总监介绍一位老兄给我，说是我们的同行，也制造半导体设备，跟我们的互补，双方有合作项目（这关系有点像你卖烧饼，旁边的摊点卖豆浆一样）。这个公司规模很小，大概一年就做个几千万美元的业务----在大型半导体设备行业，一台设备动辄卖几百万美元，几千万美元的规模的确有点小。这位老兄说，他们不但制造设备，也有自己的钣金车间，希望给我们也做些机箱什么的。

我就很好奇：这钣金件供应商满地都是，硅谷巴掌大的一点地方，扒拉扒拉就有几十家，为什么你们还要自建钣金车间？答曰供应商达不到他们的要求。这就更奇怪了：我管这些钣金件供应商一两年了，从来没听说过有什么质量、交付、价格问题，为什么偏偏就达不到你们的要求？你们跟我们在同样的行业，服务同样的客户，客户要求应该不会相差多少。很简单，他们要么没找到合适的供应商，要么是找到了没管好呗。

没法有效地通过市场方式获取资源，那就垂直整合，重资产建工厂自己干。但垂直整合的结果是需求单一，没有规模效益，成本做不低：你自己建工厂，产能一般是按照需求最高的那些月份设置，那意味着别的月份产能利用率不足（这不，这位老兄就在到处揽活儿）；如果是专业的供应商，他们服务多个行业、多个企业，东边不亮西边亮，需求的高低峰更容易互相抵消，产能利用率就更高，单位成本可以更低。

也就是说，同样的资源，一旦垂直整合了，规模效益就是问题，最终会反映到单价上。这不，我给他们几个零件让报价，明显高于那些专业供应商。那么小的公司，资源就那么一点，从技术研发到产品设计，再到零部件制造，样样都自己做，结果当然是样样做不好。没几年，这公司就消失了。

2009年，我跟一个美国的咨询公司合作，帮助国内一家制造商外包生产。这是个千亿级的上市企业，因为08年的金融危机，需求不振，众多的工厂就成了大问题----开工率不足，固定资产的折旧很容易吃掉最后一点利润，对于上市企业来说压力就非常大。这其实也是上世纪70年代以来，美国企业一直面临的问题：垂直整合的重资产需求单一，经济周期、行业大小年、季节性的需求变动下，固定成本的控制就是个大问题。高速增长的时候，企业一直处于整体短缺状态，还好对付；经济一旦放缓，这问题就很容易浮出水面。

过去几十年来，美国企业不断内部挖潜，比如再造流程，推行精益、六西格玛等，提高固定资产的运营效率。这些举措都有帮助，体现在美国企业作为一个整体，相对主要的日本竞争对手，固定资产和库存的周转率都有显著提升。但是，不管内部怎么挖潜，最终还是没法解决垂直整合的两个根本性问题：其一，规模效益低下；其二，内置资源的劣质化。

让我们打个比方来解释。假定你们公司有自己的食堂，这帮大厨早晨做早饭，两个小时；中午做午饭，三个小时；晚上员工大都回家了，大厨们就基本没什么事。就这样，一天的产能利用也就五六个小时。但如果是第三方食堂的话，晚上还可以蒸一笼包子，或者做一些盒饭，拿到大街上去卖，产能利用率更高，投资回报也是。

那有人或许会问，为什么自建食堂就不这样做呢？一没动力，二没能力。

动力问题可以通过绩效管理来解决，比如给大厨们设定营收指标，给一定的提成的，但能力问题却很难解决：街道上的厨师们要满足各种口味，挑战大，有压力就有动力，能力提升也快，否则就会被淘汰；自建食堂的大厨只服务公司员工，做得不好也很难被淘汰，没有压力就没有动力，自然就开始混日子，跟街道上的大厨差距越拉越大，即便蒸了包子到街道上卖，也竞争不过人家了。街道上的小吃越来越好吃，公司食堂的东西越来越难吃，就是这个原因。这就是为什么那些垂直整合的资源，比如生产制造能力，要寻找自家以外的第二个客户，就难如登天了。

这就是内置资源的劣质化问题：同样的资产，一旦垂直整合了，除非是核心竞争力，在一个相对封闭的环境里，竞争不充分，能力即便不倒退，提升速度也会下降，跟专业供应商的差距会越拉越大，最后变成了劣质资源。这就如动物一旦驯化了，与野生动物相比，整体能力会下降的道理一样。最后的结果呢，相信很多人有同感：你最差的供应商，就是自家的生产线，或者是那些关联的子公司、孙公司。

垂直整合会解决一些问题，比如给我们更充分的控制。但是，伴随而来的是规模效益差和劣质化问题，一旦业务放缓，就成了大问题：产能过剩，自己用不完，找别的客户又没有竞争力，找不到。这就是多年来困扰我们的重资产问题，随着整体经济的增速放缓，势必会越来越严峻，让我们看看这十几年的经历就知道了。

2008年的金融危机前，经济持续繁荣，各种短缺严重，从有色金属开始，到半导体元器件，到多晶硅这样的原材料。所有的短缺，最后都是以过剩结束：金融危机后，钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业，都处于产能过剩状态。中国500强的投资回报率也是连年走低，到2015年的时候，近四分之一的不如把钱存银行。而四万亿的经济刺激方案，在产能过剩上也推波助澜。

比如有个工程设备制造商，为了应对4万亿带来的需求，大幅扩张产能，据说是按照3000亿的营收目标建产能。4万亿刺激方案结束了，需求回落，营收连原来的几百亿都维持不住的时候，这些重资产就成了大问题，关停并转，大幅裁员。几年过去了，他们的采购老总来参加我的培训，问在忙什么，答曰卖设备----当年添置的那些设备还没处理完，还在想方设法卖给原来的供应商。

再拿汽车行业为例。2018年，国内汽车的需求出现拐点，前些年快速扩展的产能就成了大问题：我到一家车厂，他们说行业的产能只有50%的利用率。建个工厂动辄几十亿元的投资，建成了可不能闲着：折旧会要了你的命。为了让工厂忙着，那就得促销打折，打价格战；为了支持价格战，就得逼着供应商降价。但不管供应商怎么降，都难以弥补生产线只有50%利用率的问题，遑论供应商的产能利用率也在下降，单位成本在上升。于是，过剩产能绑架了公司，绑架了供应商，绑架了整个行业。

有趣的是，传统企业在去产能，跟重资产斗争；新兴企业呢，却有不少在垂直整合，走上重资产之路。比如满地都是种高粱的，江小白们却在构建全产业链，重资产建起了高粱产业园；满世界都是种菜的，海底捞却自建蔬菜种植基地；钣金件供应商到处都是，苏州有个高科技企业却在问我自建钣金车间的事。至于京东自建物流，重资产运作十余年后，一直亏本，又拆分物流，背后都是讲不完的故事。

这真是有人辞官归故里，有人星夜赶考场。

后面的深层次问题呢，是资源的获取和利用，可以进一步分解为三个问题：

其一，如何获取资源？为什么有些企业轻资产，通过市场方式获取资源；有些企业却是重资产，依赖垂直整合获取资源？

其二，如果已经垂直整合了，有一堆固定资产，如何能够提高周转效率，更好地应对规模效益不足、资产劣质化的问题？

其三，如果选择轻资产之路，如何有效地选择和管理供应商，在改善成本、质量、交付绩效的同时，有效管控供应风险？

重资产是企业的最大决策之一，很难逆转。资产太重，太多的精力花在管理工厂、员工和杂七杂八的事上，就影响聚焦品牌和客户。一旦决策失误，除非壮士断臂，就只能用一个错误来弥补另一个错误，苟延残喘地活着。其核心的解决方案呢，就是外包给专业的供应商，通过市场方式获取资源，而不是简单地垂直整合，走重资产的路。

经济快速发展的时候，机会多多，只要在风口上，肥猪也能飞上天。众多二三流的公司啥都做，啥都做不好，但也有饭吃有钱赚，这是不公平的。经济增速放缓后，裸泳者会暴露无遗，每个行业唯有最优秀的几个才能生存：老大吃肉，老二啃骨头，老三只能喝点汤，甚至赔本赚吆喝。企业必须回归原点，那就是专业化----聚焦核心竞争力，非核心业务外包给专业的供应商，提高投资回报率；专业化了的采购方加上专业化了的供应商，才可能建立更有竞争力的供应链，在成熟经济中求得生存机会。

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[1]如果是核心竞争力的话，企业会持续投入，劣质化的问题可以被逆转。核心竞争力是企业的安身立命之本，直接参与市场竞争，竞争是充分的。非核心竞争力则否，一方面得不到持续的投入，一方面也没有持续改进的压力----老板要逼的话都逼核心竞争力所在的设计，大半夜加班的都是些工程师；谁见老板逼着食堂的大厨们那样改进？资源充分，竞争充分，内外压力也在，核心竞争力的劣质化问题就相对好解决。

[2]中国大企业"虚胖"制造业500强利润率创6年新低，张澄，华尔街见闻，wallstreetcn.com。笔者按：行业性的问题，归根结底是个投资回报率的问题，一是库存，二是产能。前者体现在高库存，一段时间后会消化掉；后者对应重资产，相对更难对付。行业发展和完善的过程，其实也是提高行业投资回报率的过程。

[4]就拿汽车制造业来说，美国的整车厂只有通用和福特还赚点钱，老三克莱斯勒只能跑龙套；日本是丰田和本田赚钱，日产陪跑，这几年亏多赚少。