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序言一 我是怎么关注起重资产的?

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摘自《供应链管理:重资产到轻资产的解决方案》,新书上架--京东、当当网有售。

2004年,我商学院毕业不久,在硅谷的一家半导体设备公司做供应链管理,一部分职责是采购钣金件。所有采购项中,钣金可以说是最简单的,所以就让我这样的新手来练兵。

有一天,总监介绍一位老兄给我,说是我们的同行,也制造半导体设备,跟我们的互补,双方有合作项目(这关系有点像你卖烧饼,旁边的摊点卖豆浆一样)。这个公司规模很小,大概一年就做个几千万美元的业务----在大型半导体设备行业,一台设备动辄卖几百万美元,几千万美元的规模的确有点小。这位老兄说,他们不但制造设备,也有自己的钣金车间,希望给我们也做些机箱什么的。

我就很好奇:这钣金件供应商满地都是,硅谷巴掌大的一点地方,扒拉扒拉就有几十家,为什么你们还要自建钣金车间?答曰供应商达不到他们的要求。这就更奇怪了:我管这些钣金件供应商一两年了,从来没听说过有什么质量、交付、价格问题,为什么偏偏就达不到你们的要求?你们跟我们在同样的行业,服务同样的客户,客户要求应该不会相差多少。很简单,他们要么没找到合适的供应商,要么是找到了没管好呗。

没法有效地通过市场方式获取资源,那就垂直整合,重资产建工厂自己干。但垂直整合的结果是需求单一,没有规模效益,成本做不低:你自己建工厂,产能一般是按照需求最高的那些月份设置,那意味着别的月份产能利用率不足(这不,这位老兄就在到处揽活儿);如果是专业的供应商,他们服务多个行业、多个企业,东边不亮西边亮,需求的高低峰更容易互相抵消,产能利用率就更高,单位成本可以更低。

也就是说,同样的资源,一旦垂直整合了,规模效益就是问题,最终会反映到单价上。这不,我给他们几个零件让报价,明显高于那些专业供应商。那么小的公司,资源就那么一点,从技术研发到产品设计,再到零部件制造,样样都自己做,结果当然是样样做不好。没几年,这公司就消失了。

2009年,我跟一个美国的咨询公司合作,帮助国内一家制造商外包生产。这是个千亿级的上市企业,因为08年的金融危机,需求不振,众多的工厂就成了大问题----开工率不足,固定资产的折旧很容易吃掉最后一点利润,对于上市企业来说压力就非常大。这其实也是上世纪70年代以来,美国企业一直面临的问题:垂直整合的重资产需求单一,经济周期、行业大小年、季节性的需求变动下,固定成本的控制就是个大问题。高速增长的时候,企业一直处于整体短缺状态,还好对付;经济一旦放缓,这问题就很容易浮出水面。

过去几十年来,美国企业不断内部挖潜,比如再造流程,推行精益、六西格玛等,提高固定资产的运营效率。这些举措都有帮助,体现在美国企业作为一个整体,相对主要的日本竞争对手,固定资产和库存的周转率都有显著提升。但是,不管内部怎么挖潜,最终还是没法解决垂直整合的两个根本性问题:其一,规模效益低下;其二,内置资源的劣质化

让我们打个比方来解释。假定你们公司有自己的食堂,这帮大厨早晨做早饭,两个小时;中午做午饭,三个小时;晚上员工大都回家了,大厨们就基本没什么事。就这样,一天的产能利用也就五六个小时。但如果是第三方食堂的话,晚上还可以蒸一笼包子,或者做一些盒饭,拿到大街上去卖,产能利用率更高,投资回报也是。

那有人或许会问,为什么自建食堂就不这样做呢?一没动力,二没能力

动力问题可以通过绩效管理来解决,比如给大厨们设定营收指标,给一定的提成的,但能力问题却很难解决:街道上的厨师们要满足各种口味,挑战大,有压力就有动力,能力提升也快,否则就会被淘汰;自建食堂的大厨只服务公司员工,做得不好也很难被淘汰,没有压力就没有动力,自然就开始混日子,跟街道上的大厨差距越拉越大,即便蒸了包子到街道上卖,也竞争不过人家了。街道上的小吃越来越好吃,公司食堂的东西越来越难吃,就是这个原因。这就是为什么那些垂直整合的资源,比如生产制造能力,要寻找自家以外的第二个客户,就难如登天了。

这就是内置资源的劣质化问题:同样的资产,一旦垂直整合了,除非是核心竞争力,在一个相对封闭的环境里,竞争不充分,能力即便不倒退,提升速度也会下降,跟专业供应商的差距会越拉越大,最后变成了劣质资源。这就如动物一旦驯化了,与野生动物相比,整体能力会下降的道理一样。最后的结果呢,相信很多人有同感:你最差的供应商,就是自家的生产线,或者是那些关联的子公司、孙公司。

垂直整合会解决一些问题,比如给我们更充分的控制。但是,伴随而来的是规模效益差和劣质化问题,一旦业务放缓,就成了大问题:产能过剩,自己用不完,找别的客户又没有竞争力,找不到。这就是多年来困扰我们的重资产问题,随着整体经济的增速放缓,势必会越来越严峻,让我们看看这十几年的经历就知道了。

2008年的金融危机前,经济持续繁荣,各种短缺严重,从有色金属开始,到半导体元器件,到多晶硅这样的原材料。所有的短缺,最后都是以过剩结束:金融危机后,钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业,都处于产能过剩状态。中国500强的投资回报率也是连年走低,到2015年的时候,近四分之一的不如把钱存银行。而四万亿的经济刺激方案,在产能过剩上也推波助澜。

比如有个工程设备制造商,为了应对4万亿带来的需求,大幅扩张产能,据说是按照3000亿的营收目标建产能。4万亿刺激方案结束了,需求回落,营收连原来的几百亿都维持不住的时候,这些重资产就成了大问题,关停并转,大幅裁员。几年过去了,他们的采购老总来参加我的培训,问在忙什么,答曰卖设备----当年添置的那些设备还没处理完,还在想方设法卖给原来的供应商。

再拿汽车行业为例。2018年,国内汽车的需求出现拐点,前些年快速扩展的产能就成了大问题:我到一家车厂,他们说行业的产能只有50%的利用率。建个工厂动辄几十亿元的投资,建成了可不能闲着:折旧会要了你的命。为了让工厂忙着,那就得促销打折,打价格战;为了支持价格战,就得逼着供应商降价。但不管供应商怎么降,都难以弥补生产线只有50%利用率的问题,遑论供应商的产能利用率也在下降,单位成本在上升。于是,过剩产能绑架了公司,绑架了供应商,绑架了整个行业。

有趣的是,传统企业在去产能,跟重资产斗争;新兴企业呢,却有不少在垂直整合,走上重资产之路。比如满地都是种高粱的,江小白们却在构建全产业链,重资产建起了高粱产业园;满世界都是种菜的,海底捞却自建蔬菜种植基地;钣金件供应商到处都是,苏州有个高科技企业却在问我自建钣金车间的事。至于京东自建物流,重资产运作十余年后,一直亏本,又拆分物流,背后都是讲不完的故事。

这真是有人辞官归故里,有人星夜赶考场。

后面的深层次问题呢,是资源的获取利用,可以进一步分解为三个问题:

其一,如何获取资源?为什么有些企业轻资产,通过市场方式获取资源;有些企业却是重资产,依赖垂直整合获取资源?

其二,如果已经垂直整合了,有一堆固定资产,如何能够提高周转效率,更好地应对规模效益不足、资产劣质化的问题?

其三,如果选择轻资产之路,如何有效地选择和管理供应商,在改善成本、质量、交付绩效的同时,有效管控供应风险?

重资产是企业的最大决策之一,很难逆转。资产太重,太多的精力花在管理工厂、员工和杂七杂八的事上,就影响聚焦品牌和客户。一旦决策失误,除非壮士断臂,就只能用一个错误来弥补另一个错误,苟延残喘地活着。其核心的解决方案呢,就是外包给专业的供应商,通过市场方式获取资源,而不是简单地垂直整合,走重资产的路。

经济快速发展的时候,机会多多,只要在风口上,肥猪也能飞上天。众多二三流的公司啥都做,啥都做不好,但也有饭吃有钱赚,这是不公平的。经济增速放缓后,裸泳者会暴露无遗,每个行业唯有最优秀的几个才能生存:老大吃肉,老二啃骨头,老三只能喝点汤,甚至赔本赚吆喝。企业必须回归原点,那就是专业化----聚焦核心竞争力,非核心业务外包给专业的供应商,提高投资回报率;专业化了的采购方加上专业化了的供应商,才可能建立更有竞争力的供应链,在成熟经济中求得生存机会。

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[1]如果是核心竞争力的话,企业会持续投入,劣质化的问题可以被逆转。核心竞争力是企业的安身立命之本,直接参与市场竞争,竞争是充分的。非核心竞争力则否,一方面得不到持续的投入,一方面也没有持续改进的压力----老板要逼的话都逼核心竞争力所在的设计,大半夜加班的都是些工程师;谁见老板逼着食堂的大厨们那样改进?资源充分,竞争充分,内外压力也在,核心竞争力的劣质化问题就相对好解决。

[2]中国大企业"虚胖"制造业500强利润率创6年新低,张澄,华尔街见闻,wallstreetcn.com。笔者按:行业性的问题,归根结底是个投资回报率的问题,一是库存,二是产能。前者体现在高库存,一段时间后会消化掉;后者对应重资产,相对更难对付。行业发展和完善的过程,其实也是提高行业投资回报率的过程。

[3]"全产业链"听上去高大上,被一些跑马圈地的企业不断提起,想来是画饼给外行看,要非常小心才是。几十年来,我没有见过那个企业成功过。

[4]就拿汽车制造业来说,美国的整车厂只有通用和福特还赚点钱,老三克莱斯勒只能跑龙套;日本是丰田和本田赚钱,日产陪跑,这几年亏多赚少。

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此日记由 刘宝红 发表于 2021-06-23 19:36June 23, 2021 7:36 PM

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