November 2017 归档

VMI的库存水位如何设置

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VMI是供应商管理库存的缩写,最早在零售行业出现,由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。这些年来VMI被广泛采用,成为采购方降低库存的重要工具。但是,因为计划和管理不善,VMI又造成了诸多问题,不光是给供应商造成损失,也严重影响到采购方。

服务水平不能是一笔糊涂账

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我们在很多企业培训、咨询,问他们对客户的服务水平标准是什么,从销售到供应链,大家经常是大张嘴,一笔糊涂账。

适当拔高预测,不就是替代安全库存了吗

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首先,传递的需求信号不同。假定需求预测是每周100个,安全库存是130个。这传递给供应链的信号是,每周给我按照100个来准备产能;同时,我有个一次性的需求130个,这是安全库存,你帮我一次性备齐以防不测。这样,供应商会按照100个/周来备产能和原材料库存,对于那130个的安全库存,他们会以加班加点的方式一次性解决,影响的是供应链的短期运营成本。

但如果适当"拔高"预测,比如把这130个的安全库存分摊到未来三个月(13周),每周分摊10个,那么需求预测就变成110个每周,供应商就得按照这个来准备产能,中长期产能就多备了10%,导致产能利用率低下,长期成本上升。

此外,在SAP这样的ERP软件里,对待安全库存和预测的方式不同:安全库存是"永久需求",除非你把它给调整,安全库存会一直在那里,一旦库存低于安全库存水位,ERP就会产生"需求",驱动供应链补货。预测则相对"虚"多了,根据用户的设置,过段时间没用的话就会"消失",驱动供应链来取消或延迟订单,把手头的多余库存用于别处。

对于不熟悉ERP的人来说,这比较难以理解。让我们继续上面的例子。假定你不设安全库存,而是把预测由100调到110个/周,而真实需求是100个每周,这样每周就平均有10个是"多余"的,SAP的逻辑是先帮你留着,万一需求滞后。但也不会无限期留着啊,比如留了3周以后(用户可设置),发现需求仍然没来,SAP就认为,看来这个产品预测过高了,便把这"多余"的10个预测给自动取消了,同时传递信号给供应链,说我们预测虚高了,这里要取消10个的订单。得,供应商就给你少造10个。这也意味着实际的安全库存是30个,因为在这里,按照用户设置,SAP只保留3周的"多余"预测,即3乘以10等于30。等到不测发生时,你发现你手头该有的安全库存没有,因为你的实际安全库存远低于应该设置的值。

当然,在那些管理粗放,ERP没有这功能,或者有但纯粹不用的企业,这就不是问题,"傻人有傻福",对吧?不要高兴得过早:该流的汗总是要流的,麻烦在那里,总是会造成问题。举个例子。有一次,我们帮助一个企业改进需求预测和库存计划,几位销售拉住我们不放手,纠缠来纠缠去,老半天才弄明白是两个问题:过剩预测的调整和安全库存不够"安全",跟我们上面谈的两个问题都相关。

这个公司是典型的销售兼职计划,把安全库存分摊到需求预测中。需求预测虚高的话,成了过期需求,就得删掉一些,不然一直挂在那里,驱动供应。但究竟哪些该删(真正的过剩),删多少;哪些要保留(安全库存),保留多久,一笔糊涂账,算不清。

这帮销售还弄不明白的是,明明设了"安全库存",但总觉得不够"安全"----经常短缺,被客户投诉。他们的感觉没错:本来这130个的安全库存,要求供应商马上就送过来的;现在摊到未来13个星期,实际安全库存远比要求的要低,你不短缺才怪了。

那解决方案呢,就是需求预测和安全库存要"上帝的归上帝,凯撒的归凯撒",不要混在一起,人为地增加不确定性。要知道,需求预测和安全库存相辅相成,前者对付的是平均需求,后者对付的是不确定性。这是两个不同的概念,也应该分开处理。

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