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刘宝红

供应链管理专栏

服务水平不能是一笔糊涂账

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我们在很多企业培训、咨询,问他们对客户的服务水平标准是什么,从销售到供应链,大家经常是大张嘴,一笔糊涂账。

首先,很多人对服务水平不理解。我们解释说,服务水平就相当于你去西贝莜面村,他们的小伙子、小姑娘下好订单,会把你桌上的沙漏倒过来,右手放在胸口,郑重地对你说:I Love 莜,西贝向你郑重承诺,二十五分钟内上齐所有菜品,超时的话会送一个酸奶。看得出,有些销售已经在犯嘀咕,销售还得干这活?我们的任务不就是拿到订单吗?反正客户要求很苛刻,总是早晨下单,下午要货,没有哪个供应商能做得到,那他要什么我们就答应什么,先把订单拿到手再说。

对客户是这样,那内部职能之间呢,比如计划下达下去,生产多长时间交货,同样的服务水平概念,当然也是一笔糊涂账。生产经理会说,一般3天就可以生产出来。那不"一般"的时候呢?那估计要1周左右。究竟左多少,右多少?"一般"的情况有多少可能,"不一般"的又有多少可能?当然没有答案。

服务水平是职能与职能之间、公司与客户之间的横向指标。我们都在说客户导向,连服务水平都没有的话,客户导向其实是句空话----要知道,企业大了,没法量化的就没法管理。指标后面反映的是管理的精细度。没法量化成一个具体数字的,比如指标,都算不上精细化管理。指标反映了企业的管理能力:能力越低下,指标越模糊。

服务指标是供应链上职能与职能、公司与公司之间的共同语言,也是弱势一方的保护措施----没有明确的服务指标,就没了客观标准,职能与职能、公司与公司就变成了弱肉强食的动物世界,客观上是把弱势的供应链职能向100%的服务水平驱动,因为内部客户、外部客户看到的都是做砸的那件事,而看不到做好的那些,最后以高昂的成本和库存为代价[1]

图:没有服务水平指标,作为弱势职能的供应链会更没有保护

那怎么办?你得定义服务水平。这是管理层,特别是高层管理的一大任务。

从理论上讲,服务水平就是短缺成本等于过剩成本的那个点----缺货带来营收损失,以及对应的净利润损失;过剩意味着库存成本,比如资金积压,以及打折损失等。当两者相等时,理论上我们最大化了收益,那就是我们的服务水平。

对于特定的产品,我们可以做上面的分析;但产品一多,复杂度大增,这笔账就很难算清。所以,企业经常采取的办法呢,就是研究客户的期望,以及对标主要的竞争对手,来制定合适的服务水平。比如在半导体行业,一旦产线停机待料,客户的期望是95%的情况下,2-4个小时供应商就得送料过来。那作为供应商,这意味着你得手头备足够的料,达到95%的有货率(服务水平),因为这么短的时间,你是没法生产或从别的仓库调货的。

标杆竞争对手也是确定服务水平的常用方法。但挑战是,一方面竞争对手不让你标杆研究,比如不愿提供相关的数据,即使是第三方咨询公司标杆的话。另一方面,不同公司的统计口径不一样,导致没有可比性。比如对于一个产品,假定客户要100个,我们手头有90个,有的公司按行计算,那有货率为0;有的公司按量计算,有货率就是90%。在有些公司,供应链系统性地操纵指标统计,比如手头没货就不录入客户订单,"有货率"虽然好看了很多,但那不是真实表现。诸如此类,都让标杆研究大打折扣。

对我们来说,"从数据开始,由判断结束"或许是最佳的选择。"从数据开始"就是调查客户的期望,调查竞争对手的表现(尽管数字不一定可靠),标杆自己的表现(比如过去的交付表现)。"由判断结束"就是借助管理层的经验,决定企业要达到什么样的服务水平(有货率),再根据客户的重要度、产品的重要度、产品的生命周期等差异化服务水平目标。

比如有个公司对重点客户的紧急需求,有货率目标是98%,而一般客户是95%;对于重点产品,有货率是98%,而一般产品是95%;对于新产品是98%,对于老产品就低很多。这是整体目标,在落实到具体的产品时,由计划人员适当调整,比如产品越贵,有货率适当降低;产品越便宜,有货率越高等。



[1] 对于这点,可以参阅《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》一书。刘宝红著,机械工业出版社,2016年。

上海/深圳培训计划

2018年11月中旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训


  1. 供应链的三道防线:需求预测、库存计划和供应链执行,上海,11月16日(周五)| 深圳,11月23日(周五)
  2. 供应链的全局观:跨职能协作、成本控制和库存优化,上海,11月17日(周六)| 深圳,11月24日(周六)
  3. 采购与供应商管理:一个实践者的角度,上海,11月18日(周日)| 深圳,11月25日(周日)

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I Love 莜,西贝向你郑重承诺,二十五分钟内上齐所有菜品,超时的话会送一个酸奶。
是的,对于客户来说,一个餐厅一个公司就是一个整体,有一个问题的输入,就该有一个答案输出,客户不用管公司的内部是如何拼凑这个答案,也不需要。
公司的内部配合,要么是每个人都知道每个岗位所对应的工作职能,从而自己就能解答这个问题,这需要强大的能力;要么就是每个人的只能都根据严禁的逻辑顺序环环相扣从而像齿轮一样一个个传动知道答案的输出,这需要严禁的SOP。

仔细想想,公司好像还真缺少服务水平的定义:公司领导在各个场合强调市场导向,供应链各部门都在全力满足市场需求,默认的服务水平是奔着100%去了,于是随着公司的发展,库存规模也在持续攀升。等到财务提出库存多了,周转慢了的时候,发现这个高库存、慢周转的问题居然已经没办法讲清楚是否合理,只知道维持高服务水平需要很高的代价。但还是不知如何说服公司领导适当调整对市场的服务水平,总觉得那是在跟领导唱反调……

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  • Leweslau: I Love 莜,西贝向你郑重承诺,二十五分钟内上齐所有菜品,超时的话会送一个酸奶。 是的,对于客户来说,一个餐厅一个公司就是一个整体,有一个问题的输入,就该有一个答案输出,客户不用管公司的内部是如何拼凑这个答案,也不需要。 公司的内部配合,要么是每个人都知道每个岗位所对应的工作职能,从而自己就能解答这个问题,这需要强大的能力;要么就是每个人的只能都根据严禁的逻辑顺序环环相扣从而像齿轮一样一个个传动知道答案的输出,这需要严禁的SOP。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2017-11-15 08:25November 15, 2017 8:25 AM

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