服务水平不能是一笔糊涂账

首先，很多人对服务水平不理解。我们解释说，服务水平就相当于你去西贝莜面村，他们的小伙子、小姑娘下好订单，会把你桌上的沙漏倒过来，右手放在胸口，郑重地对你说：I Love 莜，西贝向你郑重承诺，二十五分钟内上齐所有菜品，超时的话会送一个酸奶。看得出，有些销售已经在犯嘀咕，销售还得干这活？我们的任务不就是拿到订单吗？反正客户要求很苛刻，总是早晨下单，下午要货，没有哪个供应商能做得到，那他要什么我们就答应什么，先把订单拿到手再说。

对客户是这样，那内部职能之间呢，比如计划下达下去，生产多长时间交货，同样的服务水平概念，当然也是一笔糊涂账。生产经理会说，一般3天就可以生产出来。那不"一般"的时候呢？那估计要1周左右。究竟左多少，右多少？"一般"的情况有多少可能，"不一般"的又有多少可能？当然没有答案。

服务水平是职能与职能之间、公司与客户之间的横向指标。我们都在说客户导向，连服务水平都没有的话，客户导向其实是句空话----要知道，企业大了，没法量化的就没法管理。指标后面反映的是管理的精细度。没法量化成一个具体数字的，比如指标，都算不上精细化管理。指标反映了企业的管理能力：能力越低下，指标越模糊。

服务指标是供应链上职能与职能、公司与公司之间的共同语言，也是弱势一方的保护措施----没有明确的服务指标，就没了客观标准，职能与职能、公司与公司就变成了弱肉强食的动物世界，客观上是把弱势的供应链职能向100%的服务水平驱动，因为内部客户、外部客户看到的都是做砸的那件事，而看不到做好的那些，最后以高昂的成本和库存为代价[1]。

图：没有服务水平指标，作为弱势职能的供应链会更没有保护

那怎么办？你得定义服务水平。这是管理层，特别是高层管理的一大任务。

从理论上讲，服务水平就是短缺成本等于过剩成本的那个点----缺货带来营收损失，以及对应的净利润损失；过剩意味着库存成本，比如资金积压，以及打折损失等。当两者相等时，理论上我们最大化了收益，那就是我们的服务水平。

对于特定的产品，我们可以做上面的分析；但产品一多，复杂度大增，这笔账就很难算清。所以，企业经常采取的办法呢，就是研究客户的期望，以及对标主要的竞争对手，来制定合适的服务水平。比如在半导体行业，一旦产线停机待料，客户的期望是95%的情况下，2-4个小时供应商就得送料过来。那作为供应商，这意味着你得手头备足够的料，达到95%的有货率（服务水平），因为这么短的时间，你是没法生产或从别的仓库调货的。

标杆竞争对手也是确定服务水平的常用方法。但挑战是，一方面竞争对手不让你标杆研究，比如不愿提供相关的数据，即使是第三方咨询公司标杆的话。另一方面，不同公司的统计口径不一样，导致没有可比性。比如对于一个产品，假定客户要100个，我们手头有90个，有的公司按行计算，那有货率为0；有的公司按量计算，有货率就是90%。在有些公司，供应链系统性地操纵指标统计，比如手头没货就不录入客户订单，"有货率"虽然好看了很多，但那不是真实表现。诸如此类，都让标杆研究大打折扣。

对我们来说，"从数据开始，由判断结束"或许是最佳的选择。"从数据开始"就是调查客户的期望，调查竞争对手的表现（尽管数字不一定可靠），标杆自己的表现（比如过去的交付表现）。"由判断结束"就是借助管理层的经验，决定企业要达到什么样的服务水平（有货率），再根据客户的重要度、产品的重要度、产品的生命周期等差异化服务水平目标。

比如有个公司对重点客户的紧急需求，有货率目标是98%，而一般客户是95%；对于重点产品，有货率是98%，而一般产品是95%；对于新产品是98%，对于老产品就低很多。这是整体目标，在落实到具体的产品时，由计划人员适当调整，比如产品越贵，有货率适当降低；产品越便宜，有货率越高等。