November 2023 归档

VMI是供应商管理库存的缩写，英语的全称是Vendor Managed Inventory，最早在零售行业出现（传统上，那个行业习惯于把供应商称为Vendor，更正式的叫法是Supplier），由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。我们这里把VMI当做一个专题讨论，主要是因为这些年来VMI应用广泛，但由于计划和管理不善，VMI又造成了诸多问题，不光是给供应商造成损失，也严重影响到采购方。

小孩想着长大，因为在他们看来，长大意味着可以做想做的事；读书的想着早日毕业，出发点也差不多；职场人士希望晋升，位高权重，想来自由度会大增。其实这些都未必，甚至正好相反。

在有些行业，压货行为非常普遍，人为加剧了需求的变动性。

一提到新品计划，很多人的第一反应就是可计划性太低，这就自然而然地把它推到销售、产品端，由那些职能兼职，变成拍脑袋为主了。其实不然，就如我们前面详细阐述过的，即便是用专家判断法做新品的初始预测，也得严格遵守"从数据开始，由判断结束"的计划流程，数据分析至始至终贯穿期间，主导整个专家判断流程。

对于垂直整合的重资产来说，最光鲜的就是建成投产的那一天。如果不是核心竞争力，就一日日地贬值，劣质化，没多久就变成了一堆烂菜。要么继续保留在自己手里，彻底烂掉；要么倒手，一站一站地，如同击鼓传花，不断地剥离分解重组。

企业想做大。做大后不但自身有了规模效益，而且在供应链上有更大的话语权。但是，有些企业从"小白兔"变成了"大狮子"后，却延续"小白兔"的一些做法，比如对供应商淘汰为主的粗放管理，造成诸多问题，阻碍了企业的进一步发展。

前面多次讲过，行业性短缺状态下，过激反应，大幅拔高安全库存和需求预测，不但解决不了短缺问题，反而造成后续的过剩问题，应了"所有的短缺，最后都是以过剩结束"。特别是集体决策下，人们倾向于承担更大的风险，往往超出企业的承受力度；同样是"集体"决策，库存的责任不明确，补救措施就不及时，把本来可以减轻的风险没有减轻。

在高度全球化的今天，供应链错综复杂，你中有我我中有你。美国强硬派议员们希望的"去中国化"，跟全球制造的28.3%绝缘，显然是低估了全球供应链的复杂度。这也是为什么在美国，强硬派议员们中断与中国正常贸易关系的提案，先后几次都被否决。

案例企业有着强大的粉丝团体，一直走的是粉丝经济，虽然在向品牌经济过渡，但粉丝经济还是营收的重要构成。为了最大化粉丝收益，案例企业就不断推出新品，基本上是每周都有新品上市。该企业走的是中高端、差异化路线，快时尚，品种多，批量小，首批推出一般也就几百到几千件。多种少量让预测更难做，要么过剩，要么短缺，在案例企业得到充分体现。

在《读者》上看到王蒙的一句话，很有感触："凡人容易滑向经验主义，圣人容易走向教条主义"。经验主义是感性的，局部的；教条是理性的，有一定的普适性。圣人之所以是圣人，是因为他们经多识广，"数据"充分，总结提炼出了规律性的东西。《读者》上还有一篇文章，说普通人的盲区是"过于依赖自己的直觉"，专家的盲区则是"过于相信自己的理性和经验"，跟王蒙之言有异曲同工之妙。

2013年IBM裁员，尤其是拿老员工动刀，闹得纷纷扬扬。网上有人发帖子，说是在IBM辛辛苦苦十几年，把整个青春都奉献了，说被砍掉就砍掉。不胜唏嘘中，IBM无非是给"薄情寡义"的雇主清单又增加了一个公司。而作为职业人，则需要要清醒地认识到，资历老并不是优势，如果不能把这资历在管理上演变为领袖、在专业上上升为专家的话。

在很多国家，政府都是最大的买方，而且"钱多、人傻"，或者说花纳税人的钱不心疼，容易成为冤大头。例如有人大代表就质疑：政府的采购量那么大，为什么政府公共采购的价格高？网上甚至夸张地说，地方政府采购近八成高于市价。其实这里除了政府"钱多、人傻"，容易被蒙，以及官商结合的腐败外，公共采购过程繁文缛节，系统地增加了企业与政府做生意的成本，也是公共采购价格高的一个重要因素。

案例企业的需求相当复杂，主要分三大块：大客户，渠道客户，零星散户。大客户和渠道走的是传统的线下业务，是典型的B2B；零星散户走的是线上电商业务，通过App下订单，虽然是小商户，却跟典型的B2C业务很像。线上、线下业务并存，大客户、渠道和散户对需求的影响方式也各不相同：大客户的需求变动主要是客户驱动，比如客户自己的促销、活动等；渠道和零星散户则主要由案例企业自己驱动，比如渠道政策、线上活动等。

这里，我们想从另一个角度来看待成本：产品成本、运营成本和库存成本。之所以把库存成本单列出来，是因为库存问题往往得不到足够重视，而企业的最后一点盈利，往往就在库存里。就拿电商来说，虽然这些年来非常火热，但盈利的电商很少，一个根本原因就是库存问题。

我有位校友，在北美博士毕业就创业，主要业务在北美，供应链在国内。几年下来，企业已经颇具规模，每年营收有数亿美元。最近一起吃饭时，他随口问到，国内供应链的"大神"是啥样子（大意），一时我竟然不知如何回答是好。

有个工业品公司，项目型需求较多，一贯靠一线销售提需求。让每个销售预测自己跟踪的项目，预测的颗粒度小，预测准确度不高，呆滞库存是个大挑战。于是该企业就开始考核预测的准确度：你预测了几个，就得用掉几个。销售跟库存挂上钩了，就迟迟不肯提需求，直到需求快落地时，数量的准确度没什么问题了，但给供应链却没有时间来响应。

一位创业者联系我，说他们有业内很好的工程师，走的是轻资产路线，运营成本非常低。但随着业务的发展，他们开始讨论建工厂的事，一致认为将来建厂是必经之路。

对于中国制造来说，我们当前的优势在大批量行业。大批量行业相对竞争比较充分，供应商管理可以更多地依赖市场竞争。一旦到了小批量行业就不是这样。大批量行业受人工成本影响大，会不断向更低成本地区转移。而小批量行业呢，由于技术含量相对更高、产品设计和制造工艺相对更复杂，往往更难转入低成本地区。比如美国一直是世界制造大国，不是第一就是第二，就是靠小批量行业支撑。

我们讲的集成供应链，一般是围绕订单的集成，即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为这样的企业，在导入集成供应链的时候，集成的第一层次也是在订单层面。这种集成的好处呢，就是在客户订单层次有了清晰的责任机制，由一个部门（供应链部门）从头到尾负责，避免传统上各职能"铁路警察，各管一段"的局面，减少了职能之间的推诿、扯皮。同时，集成供应链有助于订单层面的成本最低。比如在一个公司，没有集成供应链时，采购常常让供应商加急快运，因为花的钱是物流部门的；集成供应链后，采购和物流都归属供应链部，无谓的加急运输就少多了。

人们经常说，他们的供应链是推式的，由预测驱动；或者拉式的，由订单驱动。其实，供应链没有100%的推，否则库存风险太大，股东受不了；也没有100%的拉，否则交付太慢，客户体验太差。每条供应链都是推拉结合的：先根据需求预测推到一定地步，以获取规模效益、降低成本、提高响应速度；再由客户订单拉动，以满足差异化的需求，并降低库存风险。

在供应链管理领域，有两种文章可以说是汗牛充栋：一种是从供应商的角度出发，抱怨客户的需求管理不到位，紧急需求频发----客户不是好客户；另一种是从客户的角度着眼，探讨如何才能管好供应商----供应商不是好供应商。但很少看到从客户自己的角度出发，探讨如何才能做个好客户；或者从供应商自己角度出发，探讨如何才能做个好供应商。

对于采购来说，要证明拿到的采购价是合理的，就如证明你妈是你妈，可不是件容易的事。其实这事儿远没有那么难：当市场竞争充分的情况下，多家报价，你得到的报价就是合理的价格。这是由市场机制，也就是那只看不见的手决定的。我们采购的任何一样东西，没有一个是只有一个供应商能做----每个供应商都有实质的竞争对手，即使复杂如商用大飞机，这地球上还有波音和空客两家在死磕，而两家实质性的竞争对手就决定了市场竞争是充分的。

供应商啥都好谈，钱不好谈。一位首席采购官曾经说，采购绩效的70%来自成本。成本在供应商绩效中占据重要地位，可见一斑。这就是为什么我们率先谈成本指标。

苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作----他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能多年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。