December 2023 归档

在油管上看到一段贝佐斯的采访视频，谈的是他在亚马逊早期的一段轶事，延伸出他对绩效指标的看法。

2018年，《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》出版以来，反响很好，在京东上很快就上升到供应链销量榜的第二位（第一位还是我的红皮书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》）。

纵观历史，大都是野蛮人征服了文明人。秦灭六国，但在文明上秦比六国落后。匈奴为患几百年、蛮族攻入罗马、蒙古横扫欧洲、满清入关，都是同样的例子。与蛮族为伍，光靠德治行不通，否则就成了宋襄公之仁。需要的是胡服骑射，即摒弃文明的绫罗长衫，穿上野蛮人的短打扮，跟他们一样骑马、射箭。看上去是倒退，其实是生存所必需的。

2005年，博客刚开始流行，我就开始写"供应链管理专栏"（www.scm-blog.com），先后写了700多篇文章，讲的都是些供应链实践中的事。后来，微博和微信兴起，这些文章流传更为广泛，我的"供应链管理实践者"微信公众号也备受欢迎。不时有人问，这些文章什么时候结集出版？

一旦提起需求计划的绩效，一般人就会联想到预测的准确度。这没错，但不全面。所谓绩效，真正重要的是指跟客户、股东利益直接相关的东西。我不是说预测准确度不重要----预测准确度当然重要，因为会影响到客户和股东利益，但客户跟你做生意，股东买你的股票，有多少是因为你的预测准确度高？所以，对需求计划的绩效评估，要超越预测准确度本身，从客户和股东的视角来看待。

在很多公司，供应链苦于销售对库存不负责任。表面上看是销售不愿承担责任，根源其实是需求计划没有闭环的结果。

这个案例聚焦产品上新前，即在新品开发过程中，伴随着越来越多的信息，如何建立定期更新预测的机制，指导供应链更精准地响应。

SKU是英语里Stock Keeping Unit的缩写，直译过来是存货单元。举个例子。女孩子去买衣服，找到喜欢的款式，喜欢的颜色，还得找到自己的尺码----款式+颜色+尺码就是这里说的SKU。SKU是我们识别产品所必须的，也是商场进出存的最小单元。同样的款式、同样的颜色，中号跟小号是不同的SKU，所以需要两个不同的SKU编码来识别。

核心竞争力可以说是"高筑墙，广积粮"，需要持续的资源投入。但"城池"建起来了，并不是说就能一直提供保护：核心竞争力是动态变化的，有些能力当初是核心竞争力，随着技术的发展、业务环境的变化，可能变成非核心竞争力。所有的技术都会过时，所有的品牌认知都会消退，所有的创新最终都会大众化。每个曾经辉煌过的公司，都有过自己的核心竞争力；但时过境迁，曾经的优势，也可变为负担。

我这几年在国内，给一些公司的销售培训供应链管理，越来越意识到，如果像销售那样做采购的话，采购业绩八成会更好。

如果说计划是供应链领域专业度最高的职能的话，那么库存计划就是计划职能专业度最高的。而安全库存的设置呢，则是库存计划中技术含量最高的一块。

十几年前，我在同济大学读研究生，导师丁士昭教授访问日本回来，说日本建筑公司对于安全非常注意，施工现场有专门的人站在那里确保安全。不过他说，就建筑工地的安全事故发生率来说，日本并也没好到哪里。后来我到了美国，经常看到道路上施工，短短一段施工现场，两头各站着一个五大三粗的大汉，啥事也不干，专职负责安全。我没看到过统计资料，但不用看也知道，美国的施工安全也不会好到哪里去。要不，要那大汉站在那里干什么？如果干活的人都不注意自身安全的话，别人怎么能"确保"其安全呢？

在美国，年度降价被认为是国际竞争的产物。上世纪80年代，价廉物美的日本汽车进军美国，美国汽车厂商被迫打起了价格战，维护市场份额。通用汽车选择了"大棒"：倚仗着在全球产销量第一，通用汽车采取强势做法，强迫供应商逐年降价。这严重伤害了与供应商之间的关系。就如前面说到的，供应商宁肯把最新技术卖给福特、克莱斯勒，也不愿卖给通用。当然，他们最想合作的是丰田、本田等日本车厂，也跟这些日本公司对待降价的方式有关。

对于长周期物料，我们之所以专门探讨其需求预测，是因为它们对供应链的影响最为深远。对于供应链来说，一个行业之所以难以对付，关键就在于那些长周期物料，比如芯片，比如显示屏，比如定制化程度高的关键零部件。

经常有人问，供应链的风险该怎么管，你为什么不写写风险管理？特别是在新冠病毒的影响下，供应风险大增，有位读者甚至很愤怒，在我的公众号上留言，好像我不就这话题说点什么，就不是同恤国难，见死不救。我当然不在乎道德绑架，但还是忍不住在这里说几句。

与VMI常常一起出现的还有寄售。很多人搞不清两者的关系。其实，它们两者没关系：VMI说的是库存的管理责任，寄售说的是库存的所有权。在实践中，你可以用VMI而不用寄售，可以用寄售而不用VMI。当然两者并用的情况也很常见，以至于业界一旦提到VMI，首先想到的是库存也归供应商持有（寄售）；而很多企业采用VMI的初衷呢，也是为了把库存压力转移给供应商。也就是说，很多人心目中的VMI其实是VMI加寄售。

季节性强，生命周期短，比如女孩子们穿的漂亮衣服，需求的不可预见性高，预测多了，呆滞风险大增；预测少了，补货周期又长，补货几无可能。这就相当于一锤子买卖，我们这里探讨一下该怎么预测。

成本问题没法回避。虽说供应链的绩效有多个维度，但没有哪个指标比成本更难对付：供应链关系陷入僵局的时候，啥都可以谈，就钱没商量。

对于采购来说，要证明拿到的采购价是合理的，就如证明你妈是你妈，可不是件容易的事。其实这事儿远没有那么难，要说坏，都是坏在二次议价上了。

一个苏州的公司问，我们让供应商建了VMI，但短料、呆滞频发，怎么办？我的答复是供应链的三道防线。他们问，三道防线中没有一个字是谈到VMI的，为什么能解决我们的问题？答曰：预测准确度低，第一道防线建不好，VMI要么是断货，要么是呆滞；库存计划不到位，第二道防线没建好，VMI的最低、最高库存不合理，问题当然是一大堆；需求预测和库存计划的不足，最后都得供应商的执行来弥补，这是供应链的第三道防线，要求我们选好、管好供应商，对我们的寻源和供应绩效管理提出更高的挑战。

对于执行职能来说，计划就是计划，好像是个单一职能；但对于计划职能来说，计划还会细分，从需求计划到库存计划到生产计划，从中心仓到前置库位的计划，从新产品到成熟产品的计划，在具体的职责上的侧重点都有所区别。不过就绩效考核而言，这些计划职能却有很多共性，主要表现在服务水平，库存周转和呆滞库存等三方面。

四分法给我们结构化的方法，来展现库存风险，以控制整体库存。这里我们以原材料为对象，介绍这一方法的具体应用。

经常有人问，做供应链管理，是该到大公司，还是小公司？这里我们分析一下各自的长处、短处，并探讨在不同规模的企业，分别能学到什么。

采购管理分两层：战略层是供应商管理，战术层是采购执行。两块如何分工、搭接，对于采购与供应管理的绩效影响甚大。