贝佐斯打自家的客服电话

那是亚马逊很早期的事。有一次，贝佐斯和团队在开周例会，谈到客户抱怨电话等待时间太长的问题。他们的目标是等待时间不超过1分钟，相关的各项绩效指标都很好啊。贝佐斯说，那好，我们这会儿就打打试试。1800的客服电话打过去了，大家在一片寂静中等着，等着。等了多久？超过十分钟。当你看到的与指标不同时，你应该相信什么？当然是你看到的。这并不是说指标的数据统计不准确，而是我们往往在统计错误的东西。结果呢，手术很成功，病人却死了。

在采访中，贝佐斯并没有说亚马逊当时在统计什么错误的对象。我自己倒是有段亲身经历。

那是十几年前，我在公司兼任内审人员，定期审计主要的业务流程（这是ISO等质量认证体系的要求：你不能光靠外审，你得主要靠内部力量来确保流程和系统的正常运作）。那次审计的是设计变更流程，其中一项重要指标是，设计变更提出后，需要多少时间能够批准、落实。这是个关键指标，往往是客户或供应商端发起，比如要么在客户端有质量问题，要么在供应商端有可制造性问题，需要优化设计来应对。

当然，一旦改变，就有风险，所以需要跨职能、跨阶层的批准。我在做采购的时候，供应商就屡屡抱怨，说审批太慢；后来做计划时，接触到更多需求端的事，听到的客户抱怨就更多了。但看那个负责设计变更的小组指标，都很好嘛。就很好奇，详细探究，发现这个小组在统计指标时，只统计自己能够控制的部分，也就是他们自己做的那些；对没法控制的部分，都剔除了。原来如此！后来公司上了PLM系统，对于每个设计变更的提出、落实时间点都有了客观统计，那些指标马上就很难看了。

类似的事情还发生在并购的一个公司里。那是关于售后的备件支持。老东家并购了一个同行，二三十亿美金的规模。客户对这个同行的备件支持意见很大，销售和客服也经常抱怨，但备件计划经理的PPT上，按时交付都是近100%。我很好奇，就问他是怎么统计这指标的。他说，他统计的是计划部门设了安全库存的产品。也就是说，如果客户要的是没有安全库存的产品，就自动从统计中排除出去了。又是典型的"手术很成功，病人却死了"。

还是回到贝佐斯的话：如果看到的跟指标反映的不一样，你得相信看到的，进而探究我们是不是在统计正确的事。企业大了，部门壁垒重重，每个职能都竭力自保，人人都有操纵指标的冲动。作为管理者，你得天生对指标充满戒心，凡是不理解的就不能信任，也不应该信任。

参考资料：Jeff Bezos called Amazon customer service | Lex Fridman Podcast Clips