2024年3月现场公开课(第446-455期)

需求预测:供应链的第一道防线上海(3/13,周三);深圳(3/23,周六)

库存计划:供应链的第二道防线上海(3/14,周四);深圳(3/24,周日)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(3/15,周五);深圳(3/22,周五)

供应商管理:一个实践者的角度深圳(3/16,周六);深圳(3/20,周三)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(3/17,周日);深圳(3/21,周四)

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贝佐斯打自家的客服电话

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在油管上看到一段贝佐斯的采访视频,谈的是他在亚马逊早期的一段轶事,延伸出他对绩效指标的看法。

那是亚马逊很早期的事。有一次,贝佐斯和团队在开周例会,谈到客户抱怨电话等待时间太长的问题。他们的目标是等待时间不超过1分钟,相关的各项绩效指标都很好啊。贝佐斯说,那好,我们这会儿就打打试试。1800的客服电话打过去了,大家在一片寂静中等着,等着。等了多久?超过十分钟。当你看到的与指标不同时,你应该相信什么?当然是你看到的。这并不是说指标的数据统计不准确,而是我们往往在统计错误的东西。结果呢,手术很成功,病人却死了。

在采访中,贝佐斯并没有说亚马逊当时在统计什么错误的对象。我自己倒是有段亲身经历。

那是十几年前,我在公司兼任内审人员,定期审计主要的业务流程(这是ISO等质量认证体系的要求:你不能光靠外审,你得主要靠内部力量来确保流程和系统的正常运作)。那次审计的是设计变更流程,其中一项重要指标是,设计变更提出后,需要多少时间能够批准、落实。这是个关键指标,往往是客户或供应商端发起,比如要么在客户端有质量问题,要么在供应商端有可制造性问题,需要优化设计来应对。

当然,一旦改变,就有风险,所以需要跨职能、跨阶层的批准。我在做采购的时候,供应商就屡屡抱怨,说审批太慢;后来做计划时,接触到更多需求端的事,听到的客户抱怨就更多了。但看那个负责设计变更的小组指标,都很好嘛。就很好奇,详细探究,发现这个小组在统计指标时,只统计自己能够控制的部分,也就是他们自己做的那些;对没法控制的部分,都剔除了。原来如此!后来公司上了PLM系统,对于每个设计变更的提出、落实时间点都有了客观统计,那些指标马上就很难看了。

类似的事情还发生在并购的一个公司里。那是关于售后的备件支持。老东家并购了一个同行,二三十亿美金的规模。客户对这个同行的备件支持意见很大,销售和客服也经常抱怨,但备件计划经理的PPT上,按时交付都是近100%。我很好奇,就问他是怎么统计这指标的。他说,他统计的是计划部门设了安全库存的产品。也就是说,如果客户要的是没有安全库存的产品,就自动从统计中排除出去了。又是典型的"手术很成功,病人却死了"。

还是回到贝佐斯的话:如果看到的跟指标反映的不一样,你得相信看到的,进而探究我们是不是在统计正确的事。企业大了,部门壁垒重重,每个职能都竭力自保,人人都有操纵指标的冲动。作为管理者,你得天生对指标充满戒心,凡是不理解的就不能信任,也不应该信任。

参考资料:Jeff Bezos called Amazon customer service | Lex Fridman Podcast Clips

3月供应链系列现场公开课

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2023-12-31 12:21December 31, 2023 12:21 PM

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