采购管理分两层：战略层是供应商管理，战术层是采购执行。两块如何分工、搭接，对于采购与供应管理的绩效影响甚大。
某公司属于集团性质，通信产品制造业，生产物料多以电子料为多，外协多以金属原材料机加工为多，MRO则为生产辅料、设备及包含其余一切公司用度杂项。其采购管理分两块：供应商管理和采购执行。
供应商管理下设三类职位：供应商开发工程师（SDE)；供应商质量工程师（SQE）和成本管理员。供应商开发工程师主要负责供应开发、审批、档案管理、样品认证跟踪。供应商质量工程师则负责供应商质量问题处理、跟进、质量审核及考核工作。成本组负责招标、份额分配、价格谈判、新物料价格核准等工作，但其成员往往由供应商开发人员兼任。
采购执行由采购员组成，按物料分类，负责外购生产物料的一个组，负责MRO的一个组，负责外协的一个组。采购执行组的职责被简化，基本上只变成下单跟单对账结算，至于供应中出现的任何关于供应商的问题都将由供管组负责解决，如供方涨价、货源不足、质量问题、新样品试用等，当然一般供货送货问题采购员在跟单时会进行沟通解决。
在此架构下，出现了一些混乱和职责不清的状况，比方采购执行组的人不参与供方开发，常常抱怨供应商开发组开发的供应商不好用，交货服务不及时等。而供应商开发组的人也不了解日常供货的问题及供方的表现，当初开发决策与供应商实际绩效关联不大。供应商半年考核也是供管组的人坐下来召集关联部门拿一些数据来评定，往往流于形式。
在采购管理中，战略与战术层的分工有其实际原因。两层不分，采购人员芝麻西瓜一起抓，往往是深陷日常任务而不能自拔，例如下单、跟单、催单、验货、付款等，活在当今，没法有效进行长远的战略规划与管理。两层分离，即供应商管理与订单处理分开，是采购管理发展的一个重要里程碑，尤其是在制造业。
在操作上，供应商管理层主要负责供应商选择、合同、管理和总体绩效，订单处理则负责日常运营。就如上述案例所说，两层分离也带来问题：战略层的决策与战术层的绩效容易脱节，尤其是在供应商绩效管理不健全的公司。这点其实可以通过强化战略层的责任机制来改变：选择供应商的也要负责供应商的全面绩效，即质量、成本、交货、服务、技术等。要切忌"铁路警察，各管一段"：选择供应商的不负责供应商绩效，整天跟供应商打交道的又没有选择权。
在战略层管理上，有些公司又细分为商业管理与技术管理。商业管理侧重供应商合同、关系和价格，技术管理侧重供应商的生产、流程和质量。这两块分离也是有其原因的：懂管理的往往并不一定懂技术，懂技术的往往不一定是管理专家。一些公司设立商品经理与采购工程师职位，就是遵循这一分工。案例中公司的商业管理分工不是很清楚，很多商业职能是由技术人员来履行，例如价格谈判和核定。在技术性较强的公司，工程师介入采购价格管理挺正常，但如果价合同等商务关系由工程师来兼任，则往往是一个问题。没有研究表明你设了商品经理（或供应商管理经理）你就能提高总体供应商管理水平，但供应商管理一团糟的公司却大都有一共性：要么是一帮采购员，要么是一帮工程师在管理供应商关系。由采购员管理，供应商管理上不了台面，因为采购员，不管是在那个公司，大都是人轻言微，供应管理则流于打杂；由工程师管理，供应商管理则往往支离破碎，形不成体系，建立不了战略。总之，这两种情况下，供应商管理大都在低水平徘徊。
在供应商的技术管理层面，有些公司，就如案例中的这个公司，又细分为供应商开发工程师（SDE）和供应商质量工程师（SQE）。这个分工的初衷其实也是战略跟执行层面的分工，以便有人专门负责供应商开发等战略层面上的技术业务，有人专门负责处理日常运营中的质量问题，就跟商品经理负责总体业务、采购员负责日常订单处理一样。在笔者的经历中，SDE和SQE的划分更难，两者之间的扯皮更多。例如就质量而言，笔者以前的SQE负责收货验收时的质量问题，SDE负责由供应商生产流程等带来的系统质量问题。划分看似清楚，其实也是落入"铁路警察，各管一段"的窠臼，人为割裂太多，反倒不利于解决问题。结果推行不久，两者就又合并，设立供应商工程师（SE）职位，全面负责供应商的质量、技术问题。此外，SQE的工作很容易成为单纯的质量验收员或者问题传达员，这也是SQE对其岗位职责不满意的一个原因。两者合并以后，把收货时的质量验收工作降级为单纯的质量检验员，形成技工与工程师的层次分工，两者的职责划分就更明显，操作上也更简单、有效。
由此也引申出一个宏观考虑，组织结构细分应根据战略目的、流程操作把握一定的度和操作科学性：划分太粗，战略执行重点和层次不清，容易和稀泥；而划分太细，多部门、多工种之间的协作困难，则会影响决策效率，甚至等一个针对性的决策讨论审批传达下来，市场已发生了新的变化。同样采购操作层太过细分各分块壁垒增多，作业流程加长，空白地带比比皆是，导致大量人员的精力浪费在扯皮、推诿当中，恶性循环。
再就是要理解，组织结构划分必须得按照业务需要来进行。不同行业、不同公司、不同管理阶段、不同业务环境下，往往需要不同的组织结构来支持。切忌千篇一律，生搬硬套。而且不管如何切块、划分，总会出现搭接问题，关键是要尽量减少搭接不清地带，理解和控制潜在的风险。
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