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供应商管理:一个实践者的角度深圳(3/16,周六);深圳(3/20,周三)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(3/17,周日);深圳(3/21,周四)

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你没法"确保"绩效

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十几年前,我在同济大学读研究生,导师丁士昭教授访问日本回来,说日本建筑公司对于安全非常注意,施工现场有专门的人站在那里确保安全。不过他说,就建筑工地的安全事故发生率来说,日本并也没好到哪里。后来我到了美国,经常看到道路上施工,短短一段施工现场,两头各站着一个五大三粗的大汉,啥事也不干,专职负责安全。我没看到过统计资料,但不用看也知道,美国的施工安全也不会好到哪里去。要不,要那大汉站在那里干什么?如果干活的人都不注意自身安全的话,别人怎么能"确保"其安全呢?

这就如你去访问供应商,供应商给你说他们经过这样那样的质量认证,质量当然一流,可你到生产线上一看,三步一岗、五步一哨,都是些质检人员。你就知道,这质量好不到哪里去:如果一线工人不一次性做好,质检是没法真正确保质量的,而且成本也很高。

这放在绩效管理上也是。以前我在硅谷一家高科技公司工作,有些员工表现不好,绩效差不说,团队合作精神就更差,得时时盯着。大老板忙不过来,就再雇一个经理来管理。结果可以想象:绩效还是没好到哪里去。还是一句话,如果员工的积极性不高,自己对工作没有热情,管理层是没法"确保"员工绩效的。

公司官僚机制越来越复杂,就是因为想通过层层管理来"确保"绩效。你知道,这就是大企业病,是企业效率低下、失去竞争力的一大根源,是国营企业里领导们"三令五申"的另一个版本,解决不了问题。反过来,好员工是不需要管理的;他们需要的是方向、目标,以及资源和支持。如果你必须得管理一个人,那要么是你雇错了人,要么是你的管理方式值得商榷。

上面说的是员工的激励机制。在系统和流程上也是同样的道理:如果没有健全的系统和流程,你也没法通过管理层的特别注意、提高优先级来确保绩效,让其持续高于系统和流程能够达到的水平。

举个例子。有个公司的总体按时交货率为95%左右,这是现有系统和流程能达到的水平。这公司新近好不容易打入一个大客户,但大客户的要求是98%的按时交货率,迟到罚款。为了确保给大客户的按时交货率,管理层就只得频频介入催货、救火,重点作战,整天督促供应商赶工加急。但问题是,一旦注意力转移,按时交货率就往下掉,重回95%左右。根本原因呢,是因为系统和流程没法确保给大客户更好的服务水平。比如该公司的ERP系统是不管客户大小,先到先服务,没法系统给重点客户优先待遇;短缺时,虽说在分配时优先照顾大客户,但最终还是哪个客户吵地凶,哪个客户拿到料;供应商的按时交货率也一直在一定水平上,很难系统提高。

这问题很有普遍性,也是很多大企业挑战:公司的供应链基础设施只有一个,但业务需求不同,供应链没法系统地提供不同的服务水平,例如对签订了长期协议的客户提供最好的服务,对没有合同关系的服务水平差一点等。在美国,为解决这一问题,有些公司在这几年投入了很多资源,实施供应链细分(supply chain segmentation),一些大咨询公司也在投入很大精力来推进,但效果还有待证明。

既然系统和流程的能力达不到,管理层就得一直盯着,来"确保"绩效,但结果只会更糟:员工的资源大都用到重点客户上,非重点客户就受影响;时间长了,非重点客户反弹(每个非重点客户都是某个部门、某些人的重点客户,这些人最终会吵起来),又制造出更多的问题,导致对供应链的更多人为干涉,消耗更多的资源,让整个组织更低效,整个组织的绩效就更差;绩效更差,内外客户就更不放心,盯得更紧,让你三天一汇报、五天一总结,花掉你更多的资源,让供应链运营部门更低效。这样就陷入恶性循环,运营绩效越来越差。

这就是为什么运营水平越差的公司,就越需要人为干涉;人为干涉越多,公司的总体运营水平就越低。结果不光是自己的绩效做不上去,供应商也跟着受罪。这点局内人没法体会,供应商则有深刻的体会。比如相比竞争对手,我的老东家的供应链运营水平很高,可以说是半导体设备行业的标杆企业,有相对健全的系统和流程。公司的第三方物流/仓储感触很深:每次见到他们的老总,他都会念叨,说我老东家仓库里的货最少,反倒加急运输最少;我们竞争对手习惯于"领导重视",库存虽然更高,反倒三天两头断料,第三方物流就得忙不迭地赶下一班飞机,寄特快。我的老东家后来并购了一个同行公司,一个有不错的产品,但供应链运营奇差的公司:这个公司的管理层习惯性地埋头具体业务,"确保"绩效,但总体绩效之烂,我还真没见过第二个。或许这是为什么他们最终难逃被兼并的命运。

这也解释了为什么大客户常常会降低一个公司的盈利水平,尤其是当公司的实际运营水平低于客户的期望时。如果不从系统、流程的角度出发,提高系统和流程的能力,高要求的大客户往往就是压垮一个公司的最后一根稻草。我在硅谷十多年间,经常看到一些供应商拼命打入行业巨头的门槛,但一旦进入后,系统、流程能力不够,只好从上到下来来人工干预,"确保"绩效,公司的运营效率大减,需要雇更多的人,成本大增,没多久就撑不下去了,最后公司不得不转手,被大公司并购,或者被竞争对手吃掉。但问题是,大公司的管理其实更低效,这系统、流程的能力与客户的期望之间的差距不但没消失,而且变得更大。于是大客户越来越不满意,部分业务转移,供应商的盈利能力越来越差,最后就变成"鸡肋",被大公司贱价卖掉。

摘自《供应链管理:重资产到轻资产的解决方案》,刘宝红著。

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此日记由 刘宝红 发表于 2023-12-16 05:14December 16, 2023 5:14 AM

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