与VMI常常一起出现的还有寄售。很多人搞不清两者的关系。其实，它们两者没关系：VMI说的是库存的管理责任，寄售说的是库存的所有权。在实践中，你可以用VMI而不用寄售，可以用寄售而不用VMI。当然两者并用的情况也很常见，以至于业界一旦提到VMI，首先想到的是库存也归供应商持有（寄售）；而很多企业采用VMI的初衷呢，也是为了把库存压力转移给供应商。也就是说，很多人心目中的VMI其实是VMI加寄售。
寄售其实是买卖双方分担风险的一种方式。比如零售商对制造商的产品没有信心，担心进货后形成呆滞库存；制造商说那好，我给你供货，卖掉的话你付我钱，卖不掉的话你把货还给我好了。就这样，制造商承担的是库存风险，零售商出的是店面和管理，双方分担风险，为共同的目标协作。
再比如在有些大型设备行业，客户对供应商的设备不放心。供应商说，在保修期内，我在你家仓库里放一堆备件（寄售），确保一旦设备出现问题，我们马上有备件给你。大型设备一般都比较复杂，客户的经验往往有限，很难知道哪些零配件要备货，备多少----有些零配件消耗量非常低，形成呆滞库存的概率很大。相比之下，供应商更加了解自己的产品----产品是他们设计、制造的，他们也从别的客户积累了不少经验，所以能更好地判断哪些零部件要备，备多少，即便在这个客户用不掉，日后还可以给别的客户。所以，设备商为客户建立备件的寄售，有利于双赢。
在上面的两个例子中，供应商更熟悉自己的产品，对自己的产品更加有信心；或者有规模效益，在这个客户处用不掉的库存，可以让别的客户来消耗。所以，供应商处于更好的位置来承担库存风险。这也是寄售存在的客观前提。但在现实中，寄售常常变味，变成采购方为了降低自己的资金压力，纯粹向供应商转移库存的工具。这有悖寄售的初衷。
如果单纯是为了解决现金流问题，倒还不如直接延长供应商的账期了。不过在有些悲催的行业，供应商不但要做寄售，而且有3个月的账期，最后拿到手的是张6个月的承兑汇票，算是走到极端了。如果你不幸，在这种供应商处从业，你只能自叹命苦，找个更好的去处了。
在决策层面，人们很少意识到寄售背后的运营挑战。从运营角度来看，鲜有例外，寄售增加了供应链的复杂度，增加了双方的交易成本，制造了很多额外的麻烦。比如在寄售模式下，货物发送给客户了，却不能当做应收账款来处理，就不得不在双方的ERP里设一个专门的账户，来跟踪这些库存；而大多的ERP系统呢，在处理寄售上都乏善可陈，这往往意味着定制开发，或者花大量的人力来手工管理寄售。同样的原因，日常的库存转移、对账很容易出现偏差，因为物料的进出存更复杂，系统往往不能及时、准确地记录物料的移动，信息流和产品流不同步，最后不得不靠大量的人力来一行一行地对账。
有个高科技跨国企业，跟客户有八九十个寄售库存，其中有几个客户经常出现库存偏差，动不动就是几万、几十万美元的差异，对起帐来可真是件头痛事。其中最糟糕的是个北美客户，虽然收取巨额资金给众多的公司做IT咨询和信息系统建设，自己用的信息系统却很老旧，数据交换延迟、数据质量不高、双方系统很难对接，结果是一堆烂账，常年累月对不齐。计划人员、客服人员对付不了，最后部门老总就不得不出马。那是位斯坦福大学的老博士，学运筹学的，聪明异常，从头上所剩无几的头发就可以看出。但没用：直到他退休，这寄售客户的帐还是一地鸡毛。
摘自《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》第2版，刘宝红著。
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