三步走做个好客户

在这里，我们想从客户自己的角度出发，探讨如何才能做个好客户。我想强调的是，做个好客户不但符合供应商的利益，而且符合客户的利益；客户方处于弱势地位时如此，客户方处于强势地位时也是。那么，如何做个好客户呢？总结起来，我想讲三点：

（1）整合供应商，尽量增加规模效益；

（2）加强计划性，少给供应商制造额外麻烦；

（3）协作互助，多与供应商共同解决问题。

整合供应商，尽量增加规模效益

量越大，买得越好，这是规模效益，不用解释。但问题是，我的生意本来就那么一点，怎么能够把量做大？作为供应链职能，你没法增加业务量，但是你那有限的生意，是给有限的供应商，还是给数量众多的供应商，却是个供应链的决策。供应商数量太多、采购额分散是很多企业的通病。忽略了供应商整合，跟太多的供应商做生意，大公司也把自己做成个小客户了，何况小公司呢。其主要原因呢，可归结于料号/订单层次的小优化，供应商层面的不优化。

凡是个公司，不管大小，都有料号、订单层面的采购政策，比如多家竞标，最低价或者最合适的中标。所谓最合适，往往也是最低价的代名词。这样做的结果呢，虽然每一次都能从众多的供应商中选择到最便宜的，或"最合适"的，实现了料号/订单层面的小优化。但时间长了，却发现供应商数量膨胀，采购额越来越分散，把自己做成了小客户，难以有效驱动供应商。

供应商管理有各种战略和技巧，但最根本的一条就是集中采购额，把自己做成大客户。这就如打仗，集中优势兵力是最根本的策略。巧妇难为无米之炊，如果你给供应商生意太少，自然难以获得供应商的足够重视。料号、订单层面的"小优化"，是以供应商层面的"大优化"为代价。管理越是粗放的企业，越是只有能力追求小优化，牺牲大优化，公司与供应商的关系越不对等。

短期关系盛行，成为料号、订单层次小优化的助推器。比如在贸易领域，客户跟贸易商是短期关系，如果贸易商的竞争对手能便宜5分钱，这谈好的生意就转到竞争对手那里去了。贸易商跟生产商也是同理，在大众化产品领域尤其如此。从客户到贸易商到生产商，大家的出发点多以订单层次的优化为目标，即给每个订单拿到最好的价格。订单层的小优化，却是以供应商层面的大优化为代价。就这样，客户跟数量众多的贸易商、贸易商跟数量众多的生产商做生意，大家都把自己做成了个小客户，导致其总成本上升，比如下一级不愿意帮上一级建库存，按时交货率低，质量问题解决不及时等。当然，作为供应商，这货上次供应过，下一个订单是不是你的都不知道，你敢建库存吗？有些客户习惯性地博弈，频繁调整供应商的份额，制造了太多的不确定性，就把供应商做成了城乡结合部的野狗，对谁也不信任，你给他预测，他也不敢当真。大家都是不见兔子不撒鹰，客户方注定不是赢家。

作为一个企业，我们要面对众多的客户，需求端的复杂高，供应链职能很难改变。但是，作为供应链职能，如果我们跟过多的供应商做生意，供应商数量庞大，供应端的复杂度大增，就变成了以复杂对复杂，两头开口，规模效益丧失，供应链注定成本做不低、速度做不快。在这种情况下，客户跟我们是短期关系，充满不确定性；但如果我们跟供应商也是短期关系，就面临以投机对投机，以短期对短期，整个供应链的不确定性大增。不确定性是供应链的大敌，最后总会转变为成本和库存。

解决方案呢，就是整合供应商，跟关键供应商建立长期关系，只跟数量有限的优质供应商做生意。这也是增加供应端的可预见性，以更有效地对付需求端的不可预见性。这也是在供应端"收口子"，以有限（供应）对无限（需求），否则就陷入以无限（供应）对无限（需求），规模效益丧失殆尽，注定很难做好。

那么怎样才能收口子？这里的关键是供应商的选择和管理，即选择到最合适的供应商，选到后把他们的绩效管好，以有效满足内外客户的需求。这些在我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）有详细的描述。您也可以访问我的供应链管理专栏网站（www.scm-blog.com），阅读供应商管理门类的文章。

这里想强调的是，采购额分散，供应商众多，看上去这是采购方的行为问题，实质上是个采购方能力问题，即没有能力选择合适的供应商，或者选到了却没有能力管好，供应商绩效没法保证，那就再找更多的供应商----供应商的口子一直是开的。所以，看上去是个行为问题，但必须要从能力改变来做起，提高选择和管理供应商的能力，改变能力来改变行为，把生意集中到数量有限的供应商身上，提高规模效益。

加强计划性，少给供应商制造麻烦

业务量大了，供应商就喜欢，这是成为好客户的必要条件，但不是充分条件。有些大客户的量很大，但计划做得一塌糊涂，紧急需求频发，今天下单，明天就要货，或者让你建一堆的库存，最后却成了呆滞库存，都是计划性太差。这就是说，要想成为一个优质客户，我们不但要整合供应商，集中采购额，而且要做好计划，给供应商少制造麻烦，减少无谓的浪费与成本。

计划本身是给供应链降低不确定性。对很多公司来说，需求很杂，看上去无章可循，每次都是新生意。其实并非如此。80/20原则照样适用：大部分的业务是重复业务，我们有足够的历史销售数据来预测、管理需求。当然，作为一个公司，你总有些产品需求非常不稳定，或者是"长尾"。但是，不能因为这些长尾产品，就认为所有的产品都没法计划，或者计划赶不上变化，就纯粹不计划。低估业务的重复性，低估业务的可计划性，是很多企业的通病，导致在计划上的不作为。对企业来说，在计划上有所作为，要远比无所作为强。

那么怎么才能有所作为呢？这就得回到需求计划上的"从数据出发，由判断结束"[1]。对于一个上了规模的企业来说，不管需求看上去多复杂、多独特，其实都是有相当的共性，不然的话企业就不可能做到几亿几十亿的规模。就拿贸易行业来说，专做化工的贸易商不会卖螺丝钉，专攻手工工具的贸易商不会卖化工产品。这就意味着在很大程度上，他们的业务有重复性。虽然产品会升级换代，客户有来有往，需求历史还是有很多可借鉴的。所以，需求计划要从历史数据分析开始。

哪个职能对数据最熟悉？计划。他们熟悉ERP、数据库，分析能力强，处于最佳的位置来做历史数据分析。这是"从数据出发"。但历史总归是历史，有些发生过事的或许不再发生，没发生过的或许会发生。作为供应链的后端，我们没法知道我们不知道的东西。谁可能知道？营销，以及其他跟客户比较近的职能。这些人的脑袋里面有判断，需要整合到需求计划里。这就是"由判断结束"。

很多企业，尤其是规模较小的企业，要么是没计划，要么是数据分析薄弱（因为假定需求的可重复性很低），直接由销售做预测。而销售做预测呢，则是典型的拍脑袋。这就犯了"从判断开始，由判断结束"，需求计划的质量不高，给供应商商造成很大麻烦。

计划做得好，降低了供应链的不确定性，就降低了供应商跟我们做生意的成本。这大都是隐形成本，虽然在采购方的财务报表上显示不出来，但供应商会感受到，更愿意跟你做生意。对这点我深有体会。以前我负责全球库存计划，遇到我们的第三方物流时，他们的老总经常说，你们的计划做得好，库存少，但客户要的却都备好了，短缺少，要他们加急运输的就很少。相反，我们的竞争对手计划不到位，虽然库存一大堆，客户要的却经常没有，就变成了第三方物流的噩梦，整天加急运输，习惯性地陷入救火状态。

给供应商制造的麻烦少，供应商的成本就低，你就成为一个更加有利可图的客户，供应商自然会更加珍惜你的生意。这很重要，尤其是供应商资源短缺的时候，比如产能不足，会更可能地照顾到优质客户的业务。而小公司的问题呢，业务量太小不说，计划性一般更差，给供应商造成很多问题，受到偏见也就不难理解了。要知道，公司小是有原因的：管理能力低下，所以没法发展起来，而计划是管理能力的关键构成。

协作互助，多与供应商解决问题

讲完了多给生意，增加规模效益；少制造麻烦，减少无谓浪费，我们来谈第三点：协作互助，多与供应商共同解决问题。这是作为一个优质客户的最高境界，也是一个优质客户最能凸显自己的地方。

在这一点上，传统的北美方式和传统的日本方式截然不同（当然，这些年来，北美和日本的公司也变化很多，做法上互相趋同，这里暂且不谈）。通用汽车可以说是北美传统模式的代表，比如每年降价x%，怎么降是你的事，问题就成了供应商的问题。供应商的设计优化建议呢，通用的采购不批准，因为采购没有能力驱动研发来批准；生产流程优化建议呢，通用的质量不批准，因为改变就有风险。那留给供应商的呢，就只有让利。几轮让下来，没利再让的时候，通用就二次招标，找更低成本的供应商。这是典型的没有协作，凭着胳膊粗拳头大，把问题单方面推给供应商。从供应链的角度来说，问题还是没解决。

传统的日本企业了，比如丰田和本田，面对同样的问题，更多是采取协作的方式。比如本田设有供应商开发工程师，这些工程师花大量精力，与供应商探讨产品设计优化、生产流程优化，超越单一的谈判降价，推动更高层次的降本。协作、互助和长期关系下，日本供应商关系更加稳定，双方合作更深更紧密，供应链的成本控制更有效，新产品开发也是：日本车厂推出新款的速度，比美国同行大致快一年多。

生意多，麻烦少，还帮忙，这是不是对供应商太好了？有些人在潜意识里，总觉得对供应商好，就是对供应商降低要求，让供应商占了便宜。其实正好相反：整合供应商，增加规模效益，目标之一就是让供应商给更多的年度降价；提高计划质量，少制造麻烦，提高供应商的效率，降低他们的无谓浪费，这样他们能够给更多的年度降价；互助协作，推动产品设计优化和流程改进，还是为了把成本降下来。

就拿丰田和本田来说，对供应商是比传统的美国车厂好，但他们在年度降本上，目标并不比美国车厂低，在质量和按时交货率上的要求更是如此。供应商还是愿意跟丰田、本田合作，而不是通用、福特。这有年复一年的问卷调查来证明。在美国有个研究机构叫Planning Perspectives，他们每年都调查汽车行业供应商与整车厂的关系，其中一个问题是问供应商的：如果你有新技术，最想卖给谁？丰田和本田总是供应商们的首选，然后是日产，不行的话也是福特、克莱斯勒，最后才是通用。

看得出，日本车厂总体上是生意多（因为他们一般只跟数量有限的供应商做生意）、麻烦少、协作度高，结果也得到更好的回报，供应商也成了日本汽车竞争力的重要组成，推动日本汽车在全球市场上节节取胜。所以，成为供应商的优选客户，不光符合供应商利益，而且符合采购方利益。

作为供应链关系的主导者，采购方处于更有利的位置来整合供应商，增加规模效益；改进计划，少制造麻烦；推动协作，合作解决问题。相对而言，供应商整合难度较小，采购能掌控的较多，所以企业一旦达到一定规模，首先推动的就是供应商整合；改进计划比较难，但计划职能一般在供应链下面，供应链的管控力度尚可；互助协作最困难，因为这涉及到设计和质量，跨职能协作要求更高，资源投入要求最高，但成效也最大。

一个公司的供应商管理能力，本质上取决于其解决问题的能力。整合供应商、改进计划、协作互助是解决问题的三个层次，也是供应商管理能力的三个台阶。而供应商管理的最高境界呢，就是逐级跨越这三个台阶，不但取得一流的供应商绩效，而且成为供应商的优质客户。这两点并不矛盾，就像一流的公司对员工要求更高，但员工的满意度也很高一样，大家也更愿意到这样的公司去工作。高要求、高回报，两相匹配，才是双赢，这就是供应商管理的高境界。

[1]刘宝红. 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案[M].第2版  机械工业出版社.