有个工业品公司，项目型需求较多，一贯靠一线销售提需求。让每个销售预测自己跟踪的项目，预测的颗粒度小，预测准确度不高，呆滞库存是个大挑战。于是该企业就开始考核预测的准确度：你预测了几个，就得用掉几个。销售跟库存挂上钩了，就迟迟不肯提需求，直到需求快落地时，数量的准确度没什么问题了，但给供应链却没有时间来响应。
他们的供应链总监找我，希望我解释给老总，不但要考核销售的数量，而且要考核他们的时间准确度。这没错，需求预测本来就是数量和时间两个维度，缺一不可。做得好的有奖励，做得不好要挨板子，这位总监希望胡萝卜加大棒，彻底解决需求预测的问题。但问题是，考核销售的话，他们能否做好需求预测？
答案是有帮助，但没法解决根本问题。
光靠考核，一线销售还是做不好需求预测
图片出处：www.allegiance.com。
之所以有帮助，是因为不考核的时候，有些销售对待需求预测极端不认真。举个例子。我问一家企业的销售，公司的规定是每个月第一个星期一，每个一线销售都得提交未来3个月的预测，那你们什么时候做预测？答曰上个月的最后一个星期天晚上，临阵抱佛脚，随便整几个数字出来凑数。还有个企业，说是销售提需求，其实是交给销售运营的几个文秘，这些人整天订机票，买文具，做卫生打杂什么的，哪是做计划的料。对于这些情况，一旦开始考核，一线销售就更认真，投入起码的资源，预测准确度的确会有改观。
还有位实践者说，他们公司是一线销售做预测，为了加强考核力度，他们把大仓库分解成很多小仓库，每个销售预测的产品独立储存，这样更好"冤有头债有主"。考核力度加强了，老总觉得有效果，因为责任机制下，销售的预测是比以前做得更好了（你能想象以前有多差）。但是，每个销售做预测，颗粒度太小，预测准确度太低，经常需要互相借货，增加了交易成本。还有，库存点太多，需求的聚合效应没了，规模效益下降，整体的库存也更高。根本原因呢，考核一线销售，还是改变不了预测的颗粒度小，预测准确度低的根本性问题。
绩效考核改变组织行为的同时，也会带来副作用，那就是博弈。
就这个工业品企业来说，不考核销售库存的时候，销售就在数量上冒险，及早提需求；一旦考核库存，销售就在时间上冒险，等着需求快落地才提报；一旦两者都考核，销售就两害相权取其轻。那究竟这"两害"哪个轻呢？数量的准确度影响当然更大，因为生米做成熟饭，就得销售来对付库存问题；时间准确度的影响相对较小，因为即便需求提交晚了，公司也不会把生意拒之门外啊，要补救的话，也是供应链在流汗啊，销售即便挨批评的话，也可以把责任推到客户身上。所以说，对这个工业品企业来说，即便考核销售提需求的及时性，还是解决不了迟迟不肯提需求的问题。
绩效考核带来的类似的博弈非常普遍。在有个电子产品企业，供应链跟销售约定，3个月的预测锁定，调整不能超出一定比例。比如现在是3月，那4月的计划就不能再动，5月可以调整10%，6月调整30%等。采购和供应链说，这是给销售的"规则"，其实也是考核了。那好，为了防止短缺，销售就在提交需求的时候，系统性地放大计划，比如第三个月拔高30%；需求落地的时候，供应商看到的永远就是第三个月砍30%。这里的问题呢，还是因为层层提需求，一线销售的预测准确度太低，在"两害相权取其轻"的情况下，销售为了保供而表现出来的博弈行为。在芯片短缺，需要制定更长期的预测时，这种博弈就更明显。
那怎么办？我们得从根本上解决预测准确度低的问题，那就是（1）在颗粒度更大的地方做预测；（2）从数据开始，由判断结束，跨职能协作代替单一职能做预测。
细究这个工业品企业的业务，虽说是招投标是项目驱动，有一定的特殊性；但在产品层面上，重复性还是挺大的，不同的项目用很多共同的产品，全新开发的产品很少。这里的问题呢，是计划职能薄弱，没有在公司层面、产品层面集中预测，就单凭一线销售的判断，在项目层面分散做预测。一线销售提需求，本来是用来应对定制化产品；但让销售预测所有的产品，整体预测质量差，连标准件的预测也做不好，遑论定制件了。
考核能解决"愿不愿做"的问题，但没法解决"怎么做"的问题。考核没法代替管理。怎么做，还是要回到"从数据开始，由判断结束"上来。有些产品，比如标准化程度高的，可以主要依赖数据来预测；另一些产品，比如定制化程度高的，或者改变需求的行为频繁，则更依赖判断。数据、判断的比例虽然不同，但都涉及到跨职能协作。管理不到位，跨职能协作流程不健全，跨职能的行为就由单一职能完成，注定是次优化的结果，考核并不能解决问题。
评论