企业想做大。做大后不但自身有了规模效益，而且在供应链上有更大的话语权。但是，有些企业从"小白兔"变成了"大狮子"后，却延续"小白兔"的一些做法，比如对供应商淘汰为主的粗放管理，造成诸多问题，阻碍了企业的进一步发展。
公司规模小的时候，在供应链上没有多少话语权，能够改变的非常有限，逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，因为太小，所以没法督促供应商改进；同样因为太小，所以没有能力和资源帮助供应商改进。"三十六计，走为上策"，那换供应商就成了自然选择，比如一品多点（同一料号，由多个供应商做）。
当公司成为行业、地区的大企业后，逃避的自由就越来越少。一方面，都发展到这种规模了，最好的供应商往往已经在跟你做生意，别的供应商没法给你更好的质量、技术，即使他们个个承诺可以。另一方面，作为大企业，你对产能的要求那么高，别的供应商会有那么多的富裕产能，闲置着等你用吗？想想看，如果你是个小公司，只占供应市场产能的0.5%，这生意给哪个供应商都能消化掉；现在成了大公司，占供方行业产能的15%，哪个供应商会有那么多的多余产能来等着你？这样的供应商如果有的话，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。
所以，作为大企业，很多时候，你最好的解决方案就在于你已经有的供应商。这就如狮王，它最好的战略就是守住自己的领地，而不是象流寇一样，打一枪换一个地方，连个根据地都没有----你现在就知道，李自成、张献忠这样的流寇为什么会失败了。小白兔呢，正好相反，因为没有能力管理领地，那就只能走到哪儿算哪儿。
既然没法逃避，那就只有迎难而上的份儿，督促、帮助现有的供应商把问题给解决了。很多大公司有庞大的采购管理部门，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，比如供应商工程师，走得就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面督促供应商改进，在技术层面帮助供应商改进。比如在苹果，那些全球供应经理们和技术人员差点都把深圳、成都、郑州当成家了，就是督促、帮助供应商，逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的诸多问题。
督促好理解，帮助则不一定：不是说供应商是他们领域的专家，还要我们帮助改进什么呢？其实未必，尤其是那些规模小、管理粗放的供应商----那些企业之所以是你的供应商，是因为他们往往有独到的技术或工艺；但当这些供应商的技术升级换代时，不管是质量、技术还是产能爬坡，都会出现这样那样的问题，超出自身能够解决的能力，需要采购方帮助解决。对这些供应商来说，这些问题往往是首次遇到；对采购方来说，我们可能已经跟别的供应商经历过类似的问题。这就如顾问，他们主要是从客户那里学习而成为专家，从而能够帮助更多的客户改进。
丰田、本田等日本企业早就理解这点，比如本田就有专门的供应商开发部门，帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里，北美企业也意识到了这点，表现在强化供应商工程师职能，把原来以质量检验为主的职能，提高到以生产流程改进、制造工艺优化、质量系统提高为主的供应商开发职能。
没法逃避，并不是说更换供应商没有可能；只是说如果要更换，往往只能等下一代产品了：现有的产品已经上路，更换供应商就如给飞驰的火车换轮子，难度可想而知，转换成本高昂，往往得不偿失。强大如苹果者，虽说都与三星对薄公堂了，还不得不在iPhone 4、iPhone 5等产品上继续使用三星的芯片，直到iPhone 6才导入台积电，前后达几年的时间。在此期间，两个老对头，该干嘛的还得干嘛。
大公司之间的关系就如大国政治，得讲策略，短期内维持现状往往是个理性选择。同样是跟三星这种有能力，但也有脾气的战略供应商打交道，与苹果的理性相比，小米就吃亏在意气用事。"腾讯深网当时报道称，在小米5发布前，三星半导体中国区高层带团队与郭俊负责的小米供应链团队见面，在现场PPT演说过程中，由于小米态度很差，三星也很强势，双方发生争执拍了桌子，这位三星高层直接就离开了。此后三星AMOLED屏幕出货量很大，但就是不给小米供货"[1]。小米2016年的营收大幅下跌，跟关键元器件短缺不无关系（当然，在我看来，营收大跌的主因是小米的产品升级换代不成功，中低端市场被OPPO和Vivo蚕食）。
既然是狮子了，要规模有规模、要资源有资源，小供应商无力做的供应商开发，大公司终于有实力做了，是不是就该以帮助供应商改进为主（供应商开发）？其实正好相反。当企业做大后，因为逃避不再是解决方案，所以"首发命中率"就很重要，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。这就如动物世界的狮群，尽管相对于每头水牛都有优势，但是还要花很多的时间，选择最合适的那头下手。而且越是有经验的狮子，越是花时间选择合适的猎取对象。即便如此，狮群捕食的成功率据说也只有25%。那些刚出道的小狮子们，愣头愣脑见猎物就追，一无所获就不难理解了。
此外，不管公司多大、资源有多丰富，你永远也没法不加选择地帮助供应商，然后帮助改进。想想看，供应商几十、几百、几千号人都搞不好，采购方摊给一个供应商的就区区几个人，而这几个人还要同时管理多个供应商，那么一点点资源，你又能做什么呢？选择永远重于管理，对大公司尤甚，因为大公司的试错成本更高，供应商选择上带来的风险会被无限放大，要纠正供应商选择上的错误，花费的成本也会更高。
公司越大，对风险的承受能力其实越低。这就如你在大排档上吃饭，吃了块坏鸡肉，肚子痛，没人当回事----你在那么好的公司做事，赚了那么多钱，还贪便宜吃大排档，活该；但如果你在麦当劳吃了块坏鸡肉，那可就上了头版头条，满天下都在宣传，麦当劳在卖坏鸡肉了，第二天股价掉下来13%。这同样说明，对于大公司来说，选择合适的供应商更加重要。
当然，这并不是说，对于小公司，供应商选择就不重要。看上去不重要，是因为小公司可失去的更少，或者说命更不值钱。这天底下每天都有成千上万的小公司，因为供应商选择不当而倒闭，只不过因为他们是小公司，没多少人在意他们的死活罢了。也因为是小公司，资源有限，很难做到重选择，而且业务量小，供应商也不愿意花大量精力来配合你的重选择。试想想，作为小公司，你每年只跟供应商做5万元的生意，现在要派一帮人，现场花3天的时间，评估供应商的质量、生产和物料管理体系？你没有那么多的资源可派，供应商也不会支持。所以，小公司就只能依赖员工的最佳判断，选一个看上去差不多的供应商，不行就只好换呗。但大公司就不同，因为大公司可失去的太多，沿用小公司对供应商的轻选择、重淘汰，带来的风险会要了你的命。
选择重要，并不是说要忽视供应商开发，那就成了有选择，没管理。前面我们说过，供应商都不是完美的（有能力的有脾气，没脾气的没能力），不管我们用什么选择方法与标准，我们都是在一堆矬子中拔将军，即便找到了个子最高的，但还是矬子，达不到我们的要求。那这差距怎么弥补？解决方案是启动供应商开发流程，督促、帮助供应商改进，通过管理来弥补差距。在这里，大公司一定要认识到，作为行业的领头羊，我不下地狱，谁下地狱？这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高，在供应商达不到要求的情况下，如果要保持领先地位，或者获得先发优势，大公司就得考虑供应商开发，提高供应商的水平。
这里的风险是给跟随者"空手套白狼"的机会。但如果措施得当，这种风险是可以规避的。比如当年丰田汽车刚到北美时，北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求。丰田就帮助这些供应商改进，但同时规定，如果供应商要用学到的东西服务别的客户，必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决方案：丰田得到成本优势、供应商获得更多的生意、竞争对手（例如通用汽车）获得比原来更好的产品。其背后实际上是花竞争对手的钱来为丰田节支。苹果投资一些供应商，买断其产能一段时间，其后如果供应商要给竞争对手供货，则给苹果进一步的降本，其实也是类似的做法。
在上面的案例中，不管是丰田还是苹果，作为各自领域的"狮子"，重选择、重管理，知难而进，积极主导供应商关系，获得先发优势是他们的共同特点。而这也正是今天我们的一些大型本土企业所欠缺的。
在过去二三十年里，本土企业在规模上越来越大。比如《财富》杂志的世界500强排行榜上，上榜的中国企业数连续14年增长，在2017年，中国企业就占115席，总数仅次于美国[2]。体量最大的国家电网、中石化、中石油一举跃升第二、三、四位，仅次于沃尔玛。虽然说在体量上，本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变，但在意识上，小国寡民的心态却还很普遍，还在延续小公司的做法。表现在供应商管理上，就是轻选
在过去二三十年里，本土企业在规模上越来越大。比如《财富》杂志的世界500强排行榜上，上榜的中国企业数连续14年增长，在2017年，中国企业就占115席，总数仅次于美国。体量最大的国家电网、中石化、中石油一举跃升第二、三、四位，仅次于沃尔玛。虽然说在体量上，本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变，但在意识上，小国寡民的心态却还很普遍，还在延续小公司的做法。表现在供应商管理上，就是轻选择、重淘汰。
先说轻选择。短期效益至上，企业习惯性地活在当下。新产品开发总是太紧，客户订单总是太急，不是不知道选择的重要性，而是时间总是不够用，匆忙之中，就在供应商选择上走捷径，将就着，结果选择了不合适的供应商。这虽然解决了一时的问题，却为后续绩效埋下了祸根，把本该一次解决的问题，分成N次来解决。就如一家本土名企的职业人自嘲，在xx公司，我们从来没有时间一次性把事情做好，但我们从来都有时间N次把事情做好----时间太紧，没时间计划好就开始做，一次做不到位，那就只好重复N次，结果是资源投入更多。从表面上看，这是"摸着石头过河"在试错；而在实质上，这是缺乏长远计划，为短期利益而牺牲长期利益。"摸着石头过河"对于小企业来说或许还可以；但企业大了，来回折腾，试错的成本就很高，虽然不能说是犯罪，但至少没什么值得自豪的。
再说重淘汰。对很多企业来说，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，逃避仍然是供应商管理的主旋律，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。企业规模小时，打一枪换一个地方，因为你是"小白兔"，不逃不行；企业规模大了，逃避主义就像浅尝辄止地挖井，没有一个挖到底，最后得出的结论是此地无水，自然就不能更上层楼。规模小时，企业就像流寇，不得不做机会主义的信徒；规模大了，企业就成了大军团，得改变做法，设立根据地，通过解决根本问题的方法进一步发展。
淘汰为上的逃避主义说白了，还是短期利益在作祟。有个大型制造企业，可以说是把重淘汰演绎到了极点。
这个公司的基本策略是，供应商的口子是开的，前面不断吸引新的供应商进来，后面不断淘汰老的供应商。其基本假定是总有更好的供应商。这是个千亿级的企业，行业巨头之一，我就不信在一二十年的系统寻源后，这世上还有多少"更好"的供应商没有成为他们的供应商。之所以总是有"更好"的供应商愿意做生意，主要是那些供应商为了"进场"，就不惜盈利，甚至亏本。进来没多久，油水被榨干了，供应商撑不住了，要么主动退出，要么被动淘汰。
而这个企业呢，就一直跟不合格的供应商打交道：新供应商在磨合期，质量问题频发；老供应商在淘汰期，同样质量问题多多。用他们质量部门的话说，采购最后选中的（优选）供应商，都是些质量眼里的淘汰供应商。这企业还美名其曰，这都是为了创新。不过你用脚趾头想想，供应商关系不稳定，短期关系下，供应商朝不保夕，连最基本的质量、交付都做不好，还能做好创新？
重淘汰的基本假定是问题在供应商。是的，当企业规模小的时候，供应商主导着双方的关系，你势单力薄，改变不了它，就只能逃避。但等公司规模大了，双方关系的主导者就变成了采购方，问题的根源更多地转到了采购方，不改变采购方的行为，就没法改变结果。
摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，刘宝红著。
[1]雷军完成上市前最重要团队改编，作者吕倩，雷锋网，www.leiphone.com。
[2]最新世界500强公布，都有哪些中国企业身影？搜狐，www.sohu.com。《财富》杂志的排行榜是基于过去一年的营收额。
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