2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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当你成为狮子后:大公司管理供应商要注意什么?

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企业想做大。做大后不但自身有了规模效益,而且在供应链上有更大的话语权。但是,有些企业从"小白兔"变成了"大狮子"后,却延续"小白兔"的一些做法,比如对供应商淘汰为主的粗放管理,造成诸多问题,阻碍了企业的进一步发展。

当你成为狮子后,逃避就不再是解决方案
公司规模小的时候,在供应链上没有多少话语权,能够改变的非常有限,逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时,因为太小,所以没法督促供应商改进;同样因为太小,所以没有能力和资源帮助供应商改进。"三十六计,走为上策",那换供应商就成了自然选择,比如一品多点(同一料号,由多个供应商做)。
当公司成为行业、地区的大企业后,逃避的自由就越来越少。一方面,都发展到这种规模了,最好的供应商往往已经在跟你做生意,别的供应商没法给你更好的质量、技术,即使他们个个承诺可以。另一方面,作为大企业,你对产能的要求那么高,别的供应商会有那么多的富裕产能,闲置着等你用吗?想想看,如果你是个小公司,只占供应市场产能的0.5%,这生意给哪个供应商都能消化掉;现在成了大公司,占供方行业产能的15%,哪个供应商会有那么多的多余产能来等着你?这样的供应商如果有的话,也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。
所以,作为大企业,很多时候,你最好的解决方案就在于你已经有的供应商。这就如狮王,它最好的战略就是守住自己的领地,而不是象流寇一样,打一枪换一个地方,连个根据地都没有----你现在就知道,李自成、张献忠这样的流寇为什么会失败了。小白兔呢,正好相反,因为没有能力管理领地,那就只能走到哪儿算哪儿。
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图90:公司大了,在供应商管理上得有所作为
既然没法逃避,那就只有迎难而上的份儿,督促、帮助现有的供应商把问题给解决了。很多大公司有庞大的采购管理部门,以及技术力量雄厚的供应商开发职能,比如供应商工程师,走得就是两手抓、两手都要硬的路:在商务层面督促供应商改进,在技术层面帮助供应商改进。比如在苹果,那些全球供应经理们和技术人员差点都把深圳、成都、郑州当成家了,就是督促、帮助供应商,逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的诸多问题。
督促好理解,帮助则不一定:不是说供应商是他们领域的专家,还要我们帮助改进什么呢?其实未必,尤其是那些规模小、管理粗放的供应商----那些企业之所以是你的供应商,是因为他们往往有独到的技术或工艺;但当这些供应商的技术升级换代时,不管是质量、技术还是产能爬坡,都会出现这样那样的问题,超出自身能够解决的能力,需要采购方帮助解决。对这些供应商来说,这些问题往往是首次遇到;对采购方来说,我们可能已经跟别的供应商经历过类似的问题。这就如顾问,他们主要是从客户那里学习而成为专家,从而能够帮助更多的客户改进。
丰田、本田等日本企业早就理解这点,比如本田就有专门的供应商开发部门,帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里,北美企业也意识到了这点,表现在强化供应商工程师职能,把原来以质量检验为主的职能,提高到以生产流程改进、制造工艺优化、质量系统提高为主的供应商开发职能。
没法逃避,并不是说更换供应商没有可能;只是说如果要更换,往往只能等下一代产品了:现有的产品已经上路,更换供应商就如给飞驰的火车换轮子,难度可想而知,转换成本高昂,往往得不偿失。强大如苹果者,虽说都与三星对薄公堂了,还不得不在iPhone 4、iPhone 5等产品上继续使用三星的芯片,直到iPhone 6才导入台积电,前后达几年的时间。在此期间,两个老对头,该干嘛的还得干嘛。
大公司之间的关系就如大国政治,得讲策略,短期内维持现状往往是个理性选择。同样是跟三星这种有能力,但也有脾气的战略供应商打交道,与苹果的理性相比,小米就吃亏在意气用事。"腾讯深网当时报道称,在小米5发布前,三星半导体中国区高层带团队与郭俊负责的小米供应链团队见面,在现场PPT演说过程中,由于小米态度很差,三星也很强势,双方发生争执拍了桌子,这位三星高层直接就离开了。此后三星AMOLED屏幕出货量很大,但就是不给小米供货"[1]。小米2016年的营收大幅下跌,跟关键元器件短缺不无关系(当然,在我看来,营收大跌的主因是小米的产品升级换代不成功,中低端市场被OPPO和Vivo蚕食)。
当你成为狮子后,选择就变得更重要
既然是狮子了,要规模有规模、要资源有资源,小供应商无力做的供应商开发,大公司终于有实力做了,是不是就该以帮助供应商改进为主(供应商开发)?其实正好相反。当企业做大后,因为逃避不再是解决方案,所以"首发命中率"就很重要,即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。这就如动物世界的狮群,尽管相对于每头水牛都有优势,但是还要花很多的时间,选择最合适的那头下手。而且越是有经验的狮子,越是花时间选择合适的猎取对象。即便如此,狮群捕食的成功率据说也只有25%。那些刚出道的小狮子们,愣头愣脑见猎物就追,一无所获就不难理解了。
此外,不管公司多大、资源有多丰富,你永远也没法不加选择地帮助供应商,然后帮助改进。想想看,供应商几十、几百、几千号人都搞不好,采购方摊给一个供应商的就区区几个人,而这几个人还要同时管理多个供应商,那么一点点资源,你又能做什么呢?选择永远重于管理,对大公司尤甚,因为大公司的试错成本更高,供应商选择上带来的风险会被无限放大,要纠正供应商选择上的错误,花费的成本也会更高。
公司越大,对风险的承受能力其实越低。这就如你在大排档上吃饭,吃了块坏鸡肉,肚子痛,没人当回事----你在那么好的公司做事,赚了那么多钱,还贪便宜吃大排档,活该;但如果你在麦当劳吃了块坏鸡肉,那可就上了头版头条,满天下都在宣传,麦当劳在卖坏鸡肉了,第二天股价掉下来13%。这同样说明,对于大公司来说,选择合适的供应商更加重要。
当然,这并不是说,对于小公司,供应商选择就不重要。看上去不重要,是因为小公司可失去的更少,或者说命更不值钱。这天底下每天都有成千上万的小公司,因为供应商选择不当而倒闭,只不过因为他们是小公司,没多少人在意他们的死活罢了。也因为是小公司,资源有限,很难做到重选择,而且业务量小,供应商也不愿意花大量精力来配合你的重选择。试想想,作为小公司,你每年只跟供应商做5万元的生意,现在要派一帮人,现场花3天的时间,评估供应商的质量、生产和物料管理体系?你没有那么多的资源可派,供应商也不会支持。所以,小公司就只能依赖员工的最佳判断,选一个看上去差不多的供应商,不行就只好换呗。但大公司就不同,因为大公司可失去的太多,沿用小公司对供应商的轻选择、重淘汰,带来的风险会要了你的命。
选择重要,并不是说要忽视供应商开发,那就成了有选择,没管理。前面我们说过,供应商都不是完美的(有能力的有脾气,没脾气的没能力),不管我们用什么选择方法与标准,我们都是在一堆矬子中拔将军,即便找到了个子最高的,但还是矬子,达不到我们的要求。那这差距怎么弥补?解决方案是启动供应商开发流程,督促、帮助供应商改进,通过管理来弥补差距。在这里,大公司一定要认识到,作为行业的领头羊,我不下地狱,谁下地狱?这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高,在供应商达不到要求的情况下,如果要保持领先地位,或者获得先发优势,大公司就得考虑供应商开发,提高供应商的水平。
这里的风险是给跟随者"空手套白狼"的机会。但如果措施得当,这种风险是可以规避的。比如当年丰田汽车刚到北美时,北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求。丰田就帮助这些供应商改进,但同时规定,如果供应商要用学到的东西服务别的客户,必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决方案:丰田得到成本优势、供应商获得更多的生意、竞争对手(例如通用汽车)获得比原来更好的产品。其背后实际上是花竞争对手的钱来为丰田节支。苹果投资一些供应商,买断其产能一段时间,其后如果供应商要给竞争对手供货,则给苹果进一步的降本,其实也是类似的做法。
在上面的案例中,不管是丰田还是苹果,作为各自领域的"狮子",重选择、重管理,知难而进,积极主导供应商关系,获得先发优势是他们的共同特点。而这也正是今天我们的一些大型本土企业所欠缺的。

轻选择、重淘汰是本土企业的大问题

在过去二三十年里,本土企业在规模上越来越大。比如《财富》杂志的世界500强排行榜上,上榜的中国企业数连续14年增长,在2017年,中国企业就占115席,总数仅次于美国[2]。体量最大的国家电网、中石化、中石油一举跃升第二、三、四位,仅次于沃尔玛。虽然说在体量上,本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变,但在意识上,小国寡民的心态却还很普遍,还在延续小公司的做法。表现在供应商管理上,就是轻选

在过去二三十年里,本土企业在规模上越来越大。比如《财富》杂志的世界500强排行榜上,上榜的中国企业数连续14年增长,在2017年,中国企业就占115席,总数仅次于美国。体量最大的国家电网、中石化、中石油一举跃升第二、三、四位,仅次于沃尔玛。虽然说在体量上,本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变,但在意识上,小国寡民的心态却还很普遍,还在延续小公司的做法。表现在供应商管理上,就是轻选择、重淘汰。

先说轻选择。短期效益至上,企业习惯性地活在当下。新产品开发总是太紧,客户订单总是太急,不是不知道选择的重要性,而是时间总是不够用,匆忙之中,就在供应商选择上走捷径,将就着,结果选择了不合适的供应商。这虽然解决了一时的问题,却为后续绩效埋下了祸根,把本该一次解决的问题,分成N次来解决。就如一家本土名企的职业人自嘲,在xx公司,我们从来没有时间一次性把事情做好,但我们从来都有时间N次把事情做好----时间太紧,没时间计划好就开始做,一次做不到位,那就只好重复N次,结果是资源投入更多。从表面上看,这是"摸着石头过河"在试错;而在实质上,这是缺乏长远计划,为短期利益而牺牲长期利益。"摸着石头过河"对于小企业来说或许还可以;但企业大了,来回折腾,试错的成本就很高,虽然不能说是犯罪,但至少没什么值得自豪的。
再说重淘汰。对很多企业来说,虽说规模都到了几十亿、几百亿了,逃避仍然是供应商管理的主旋律,淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。企业规模小时,打一枪换一个地方,因为你是"小白兔",不逃不行;企业规模大了,逃避主义就像浅尝辄止地挖井,没有一个挖到底,最后得出的结论是此地无水,自然就不能更上层楼。规模小时,企业就像流寇,不得不做机会主义的信徒;规模大了,企业就成了大军团,得改变做法,设立根据地,通过解决根本问题的方法进一步发展。
淘汰为上的逃避主义说白了,还是短期利益在作祟。有个大型制造企业,可以说是把重淘汰演绎到了极点。
这个公司的基本策略是,供应商的口子是开的,前面不断吸引新的供应商进来,后面不断淘汰老的供应商。其基本假定是总有更好的供应商。这是个千亿级的企业,行业巨头之一,我就不信在一二十年的系统寻源后,这世上还有多少"更好"的供应商没有成为他们的供应商。之所以总是有"更好"的供应商愿意做生意,主要是那些供应商为了"进场",就不惜盈利,甚至亏本。进来没多久,油水被榨干了,供应商撑不住了,要么主动退出,要么被动淘汰。
而这个企业呢,就一直跟不合格的供应商打交道:新供应商在磨合期,质量问题频发;老供应商在淘汰期,同样质量问题多多。用他们质量部门的话说,采购最后选中的(优选)供应商,都是些质量眼里的淘汰供应商。这企业还美名其曰,这都是为了创新。不过你用脚趾头想想,供应商关系不稳定,短期关系下,供应商朝不保夕,连最基本的质量、交付都做不好,还能做好创新?
重淘汰的基本假定是问题在供应商。是的,当企业规模小的时候,供应商主导着双方的关系,你势单力薄,改变不了它,就只能逃避。但等公司规模大了,双方关系的主导者就变成了采购方,问题的根源更多地转到了采购方,不改变采购方的行为,就没法改变结果。

摘自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版,刘宝红著。


[1]雷军完成上市前最重要团队改编,作者吕倩,雷锋网,www.leiphone.com。
[2]最新世界500强公布,都有哪些中国企业身影?搜狐,www.sohu.com。《财富》杂志的排行榜是基于过去一年的营收额。

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  3. 战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2023-11-24 03:24November 24, 2023 3:24 AM

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