January 2008 归档

【案例】供应商买了便宜材料

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价格值多少钱中说到,笔者的同事推行铁血降价政策,引起供应商群动荡。 这故事还没完。有一个供应商的部件没法找别的供应商做,因为这组零件对最终产品的功能影响很大,更换供应商风险大,需要重新资格化,而产品设计部门不愿花费时间、承担风险。那怎么办?这老兄就对现有供应商霸王硬上弓:不管怎么样,降价15%。怎么降,你的事。

【案例】供应链设计:救命药也可能毒药

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企业在解决具体问题时,往往重新设计供应链。但是,这世上没有万能药。解决一个问题的救命药,往往是造成另一个问题的毒药。几个案例为证。

【案例】供应链设计:是演进,不是革命

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看到很多文章,说的是供应链设计,好像这供应链就如同面团,可以揉来揉去,想怎么摆弄就怎么摆弄。其实,如同任何商业难题,供应链设计不是在一张白纸上作画,而是给飞驰的车子换轮子。从零开始,设计、实施一套崭新的方案容易;难就难从一个烂摊子着手,在现有的框架上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底,但大都欲速则不达;循序渐进的演进方式貌似缓慢,实则因系统地解决问题而一劳永逸。

向复杂性宣战(Declare War on Complexity)

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复杂性(Complexity)是供应链管理的大敌。想想看,一个公司只生产一种产品、只一个型号、销售给一个客户,与生产10种产品、每种产品有10种型号、销售给10个客户、客户在10个不同的国家或地区,复杂性自然不可同日而语。进一步看,一个产品的设计、采购、生产、运输、销售、售后服务等每个具体环节或许并不太复杂,但这些都放到一起,涉及那么多部门、供应商、分销商、客户,其复杂性也是可想而知。

一个公司之所以是同行业的佼佼者,好的技术、产品很重要,更多的则是其对复杂性的控制与管理。 拿零售为业例,沃尔玛之所以是沃尔玛,不是因为它把一个东西卖给你的时候有什么不同:你拿货,它收钱,走人,与街头的小卖部没什么本质两样;沃尔玛之所以是沃尔玛,是因为它能管理成千上万家的零售点,每个零售点有上万种产品,却能保证不管你走到哪个分店,看到的都一样,接受的服务也一样,而且能做到成本最低。一句话,是它在控制成本时对复杂性的成功控制与处理,让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能够跻身世界级公司,而不是与街头小贩为伍的关键。

前摩托罗拉的首席采购官、哈佛的MBA Teresa Metty就复杂性作过一个精彩的演讲,总结出来,以飨读者。

办公室用品采购与履约

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在美国《采购》杂志2007年12月号上看到这篇文章,说的是采购办公室用品中的履约。在这个领域,通过减少供应商数量来集中开支、取得好价钱,是众所周知、也是最常用的办法。在美国,办公室用品供应商一般都很大,全美经营(当然采购方的大公司也大都是全美经营,或者在多个地方有办公设施),价格谈判中,招投标属最有效的办法(有些公司甚至采用电子逆向竞标)。但是,选定了供应商,内部不用,则成了另一个问题,或者说是更大的问题。这就是合同履约(Contract Compliance)。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

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