价格值多少钱中说到，笔者的同事推行铁血降价政策，引起供应商群动荡。 这故事还没完。有一个供应商的部件没法找别的供应商做，因为这组零件对最终产品的功能影响很大，更换供应商风险大，需要重新资格化，而产品设计部门不愿花费时间、承担风险。那怎么办？这老兄就对现有供应商霸王硬上弓：不管怎么样，降价15%。怎么降，你的事。
供应商没法在人工上省，那就只得在材料上下工夫。材料利用率上已没潜力可挖，因为已经是多个零件一起加工，边角料的浪费降到最低（感兴趣的话可阅读刚到任，产品开发部要求供应商降价20%）。于是，找便宜材料成了唯一出路。问题就出在这里。
原来用的镍合金产自德国，价钱高，但质量好。法国产的同类镍合金价钱低，但技术性能与德国产的不一样。供应商为达到这15%的降价目标，就采购法国产的镍合金。等零件安到最终设备上，运给客户，客户反映设备性能与以前的同类设备不一致。这意味着新的生产线与旧的生产线性能不一致。在"严格拷贝"的半导体生产行业，这是一个大问题，客户得重新调整生产线，耽误工时，损失之大，把这供应商卖了都不够赔。
产品部兴师问罪，这同事没辙。几百台设备已经发到全世界各地，更换零件，光零件成本就是几十万美元。客户的信任危机、以后的新生意损失，代价无法估量。有趣的是，前几天一起吃午饭，这同事觉得他去年得到那么多的cost savings，应该得到晋升才对。至于这么大的质量事故，他觉得好像跟自己无关。
降低成本是供应商管理的一大任务，学问是适可而止。大公司，小供应商，降价往往就像海绵里的水，要挤总会有。但是，挤到极点，问题就会来。当然，霸王硬上弓偶然用之未尝不可，但系统地用，供应商的绩效问题就从偶然性就成了必然性，因为这不是共同解决问题，而是把问题推给了供应商。这不，采购方的成本问题解决了，供应商却发生严重的质量问题，损失更大。到头来，对采购方来说，采购经理制造的问题多于解决的问题，这正是采购经理失职的地方。
刘老师您好，
对于此类问题，您看这篇文章的解决方式是否更好？
http://bbs.fobshanghai.com/thread-304477-1-1.html
“供应商一句话 让我省了10万”
另外，个人不成熟的观点认为，采购成本，从硬一元方面节省空间已经不大，而软三元（物流成本等）方面是有很大空间的。
Thanks&best regards,
Eddy Yin
过于追求cost down导致这样的结果，除了采购人员以外，相关的品质或者研发部门是不是也有责任呢？
采购人员把降价放在首要位置有时候也是很无奈的，衡量采购工作好坏的最有说服力的指标之一就是价格。而且很多时候管理层都过多的把cost的控制责任压在采购头上。
在本案中，采购push供应商降价之后，供应商更换了重要原材料通常是需要品质或研发部分重新确认的。要谈这个事故的责任，个人以为品质和研发部门责任更大！
刘老师您好,
个人不成熟的观点:
采购中的几点关键要素：
1、产品质量最重要！
2、合理的COST（硬一元）！
3、软三元（物流成本+LEADTIME+供应商的服务质量）！
硬一元的成本节省不能硬来（原材料+产品工艺等综合因素决定），而软三元的成本节省空间相应多一些：），这是FLASH遥遥关于节省成本的方法：
http://bbs.fobshanghai.com/thread-304477-1-1.html
“供应商一句话 让我省了10万-转自福步外贸网"
可能值得参考:)
Eddy Yin
出了这么大的质量事故，质量部门当然脱不了干系。采购的失职在于（1）15%的降价指标本身欠斟酌 - 干采购这行的人不会不知道供应商的纯利润有多少。该供应商虽然是独家供货，但价格已经是最低。当年发标，多家供应商竞标，找不到比这家供应商更低的价。（2）如此大幅度的降价，八成意味着风险。采购要分析风险，让公司当事人理解这些潜在风险，督促质量把关。采购为达到自己晋升的目标出此险招，又假定别的部门都知道，是错上加错。（3）最关键的是，采购没有试图合作解决问题，而是把问题推给供应商。他的问题解决了，这供应商的问题不就来了嘛。如果采购只是这样地凭采购量压价，而不解决问题，这采购的工作不也太容易了吧。
To Eddy：福步外贸网上这个案例的关键是双方采取合作解决问题，而不是简单地把问题推给供应商。合作环境下，双方沟通信息，从而可能找到更经济实用的解决方案。
我有个美国的教授在一门LOGISTICS的课上总是强调系统的思考，和要用TOTAL COST分析具体问题，这里的例子应该就是没有这样做的结果吧。
刘老师您好，
谢谢您的回复，我做采购几年了，个人认为最好买卖双方能够共赢,而不是把供应商挤到墙角。
“合作环境下，双方沟通信息，从而可能找到更经济实用的解决方案。
”
我非常赞同您的观点！
Thanks&best regards,
Eddy Yin
刘老师你好，最近新选了一门质量管理的课。由于我以前的专业都是物流和供应链管理，第一次接触，粗略翻了Envans和Lindsay写的那个教材The Management and Control of Quality，觉得分不清Six Sigma和Total Quality Management的联系和区别，可能这个问题太入门了，不过我还是不耻的问问，呵呵。
"思量着晋升"有什麼不對嗎？劉老師此篇文章不太客觀和中立.
做為采購經理,當然要有為公司節約成本的決心和執行力,想必劉老師所屬公司也不會是個隨隨便便的小作坊,工程部和品管部的工作人員都到哪裡去了!？
供應商既然答應可以做到的價格就要努力使自己的公司成長以配合客戶的需要-有難度才有成長.
我認為,此同事應該得到提升!
原材料價格瘋漲,做為采購從始至終要將自己放到老板的位置才能更好地看待價格問題.
供應商如果考量到長期的合作,如此廠商不要也罷.
思量着晋升没什么错。“不想当将军的士兵不是好士兵”。但“君子爱财，取之有道”，方法、方式还是要讲。商业环境，一件事很难说完全对或完全错。立场不同，得出的结论可能不同。但不管怎样，如果我们为解决问题而制造了更多的问题，那就是个问题。
劉老師，謝謝您的回復!我的言語過於偏激，希望不會冒犯到您!確實,有時因為立場不同的不同會影響到對相同事情的看法.一直以後，我都在關注您的Glog,很佩服您對問題分析的透晰和深刻.也非常感謝您能毫無保留地與我們分享您的經驗、心得.以後我會更多的參考到與您的互動!希望08年籍由您的指點而更快的成長!謝謝!
刘老师：你好；
我正在写一本惯于供应链管理的书，想引用本篇博客案例做为书中一个案例，希望得到你的允许和支持。
邓为民
2008 02 17
为民，
可以。请注明出处。我想在案例定稿后看一下，好吗？
质量部门和研发部门并不是神,并不能担保能对品质进行100%地有效控制,如果采购部门一味地压价,而把控制外购物品质量的重担全部抛给质量部门和研发部门,无疑会出现部门之间相互推委责任的情况.这样的情况,作为采购方,我们见得还少么?
采购部门也不是神,扪心问问自己,你比供应商还了解他们制造的产品的成本么,你有绝对的把握把价格降低20%，供应商还能生存么，如果你认为是地话，那么说明你还不是一个优秀的采购员。
所以就这个案例来说，我认为，首先要有风险控制意识,降价的同时,要做好成本分析,必要时,采购部与质管部或研发部相关人员驻厂全面了解情况.不要以为这样就能100%控制,世界上就没有无风险的事情,但要尽可能预知风险并把风险控制在一定水平.
要建立互信互利的意识,价要降,但不要把供应商逼死,要保留多层面的沟通以促进相互信任和改善.
做一个优秀的采购员,最重要是要战胜心魔,不为钱财而出卖自己的良心,不为升官而损害供应商应得的利益。
简单地说，不要把别人都当成神，而要使自己尽量靠近神。
非常认同Jim的观点。关健是要达成公司的目标，合作相关人员达成共识。而且前者是关健，也可以说是公司给这个产品小组设定的成本目标能否达成，否则要采取措施，不仅仅是压价。
如果这个元件的降价对我们的产品成本非常重要，那就要多花时间，从设计源头开始，毕竟好的产品是设计出来的，最好让供应商尽早参与设计，供应商一定比我们专业的。
采购做到一定时间，感觉采购降价有时是良心工程，关健是遇到什么样的老板，你们的信任关系还有多少，您还忠诚吗？老板对你的信赖性还有多少。采购部门不仅要降价，还是公司内外部关系的维护者，是一个项目的管理者，是信息透明化的推动者，如果做得好，也许才能立足长久并获得更大的发展空间。
感觉是研发品管与供应商沟通不够，而采购似乎也没起到研发与供应商桥梁的作用。毕竟采购是最后实现的一环。
采购尽管在所谓的软三元可以降价，但研发在硬一元的规格要求降低最实用合理的降价，也是不容忽视的。所以成本的持续降低，可研发的关系也很大。Bob的案例应该也反映了研发对供应商规格要求的失控吧。
针对此案例的几个想法：
首先，想晋升可以理解，但单纯想凭降低价格而不顾全企业效率大局，这种想法本身就有问题；
其次，降低价格是一个双方的问题，更应该是双方团队的共同问题。应该对方团队坐下来仔细研究一下整个产品链条，看看还有哪些地方是可以优化的，而不是单纯推给供应商。供应商的产品价格无非四块：料钱、工钱、利润和其他例如运输之类的费用。如果供应商的利润真的已经很少的话，他们除了偷工减料试想还有什么其他的办法吗？出问题也就是情理之中的。
最后，就算是要压价也是告之一下其他部门你的想法，而且在商讨之后把他们都拉进来，这样就不至于孤军奋战了。虽然这样你的功劳会被分散一些，但风险也由大家承担。
综上所述，正如楼上朋友说的，尽量从一个整体全局去考虑这个问题，否则的话很容易赔了夫人又折兵的。
MSN:alonjuechen@hotmail.com
刘老师的这个问题在现实中，工厂采购中太普遍了，而且有点愈演愈烈的现象。我觉得分两方面讲
一个是 公司的上层是否有高瞻远瞩，这个每年的降价幅度不是一拍脑袋出来的，但事实是很多时候就是这样拍出来的，根本就没有个整个工厂的通盘考量。这里到底要省多少，原因是什么？公司的利润可以增加多少？没有，就是为了业绩而已，这个很可怕，后果就想老师举的例子或更厉害，多人命都可能。
二是 价格不是最后那个数字，而是成本和其他构成。那么成本不变的情况下，还有什么可以变？其他，那么其他怎么省？管理。而我们国内的供应商的管理水平确实是可以提高的，所以这块基本上是可以有压缩的空间。现有供应商要是没这个理念，那就只有换一个有持续发展观念的供应商了。
刘老师，不知道我的想法是否对？我工作总也基本有这个原则的。当然是我权利可能的情况下。