笔者的一位同事刚刚从笔者手上接管一个供应商，就得到产品开发部的一个要求：该供应商的一个零件要降价20%，以达到产品开发的"目标成本"。而实际上这个零件投入量产已经快两年，其间经历了两次降价，降价幅度分别是30%和9%左右。第一次是降价是量产时，价格由开发阶段的低量价变成量产时的高量价；第二次是支持上一轮的新产品目标成本，通过把这个零件与其它一些零件一起采购（供应商因而就可一起生产，提高原材料的利用率）。其间一种原材料的价格上升高达40%，而该材料大致占总价的33%。如果你是供应商管理经理，你该怎么办？
同事要求帮助，笔者就告诉他所有的历史。结论有二：（1）新的降价不可能，除非你找个新厂家，但工程部门基于质量考虑和有限的投资回报不会重新资格化（Qualify）；（2）这次的降价要求有点奇怪 - 为什么产品投入生产快两年，突然冒出一个"目标成本"来？这目标成本是怎么算出来的？笔者的建议是真正理解"目标成本"的来历，如果其不正当则挡回去，并解释为什么没法进一步得到降价。至于供应商那边，就根本不用问：因为供应商已经在屡屡寻求抬价的机会，而我们也知道这个部件已经没利可图。
此类事挺常见。作为供应商管理经理，要判断那些事可以向供应商提起，那些事则应挡回。当然作采购的人都知道，与内部客户谈判要远比与供应商谈判困难。这也说明内部客户更难管理。内外一定要有个平衡，不能把所有的内部要求，不管合理与否，一股脑转给供应商。不合理的内部要求会降低你在供应商心目中的地位。他们会觉得你要么不知道你在做什么，要么更本不考虑他们的利益。例如上面的案例，笔者的同事还是要求供应商降价，但结果是自取其辱：供应商非常明确地告知，没有降价的余地。与供应商刚开始合作就搞到这样，对供应商管理经理而言，绝非好事。
当然，内部客户也是客户，在此类情况下，他们也应介入到决策过程中来。由于单纯降价已经不可能，供应商管理经理应提供一些备选方案，例如简化设计（把连续电焊改为点焊、表面的美工要求降低一个等级、采用一些较便宜的材料等）、建议更换供应商（这也意味着要重新资格化）、考虑大批量采购等。然后，由内部客户来决定。因为这些备选方案往往需要内部客户的资源，其结果往往是不了了之，但内部客户觉得这结论是自己得出的而非别人强加，从而会更容易接受现实。
【笔者注】本文修改稿发表在《国际电子商情》2007年10月号。
最近才发现刘老师的博客，觉得非常实用，我们也经常遭遇新产品开发时开发部让采购降价的情况。
另外我这里还有个问题，想请教刘老师，前段时间去面试，这个公司非常强调谈判的能力，第一次电话面试时在上海的亚太区采购经理，他就给我了一个情景设置，说一个供应商突然打电话来说要涨价，如果不同意第二天就停止供货；在第二次和这个公司德国的采购总监电话面的时候也设置了同样的情景，甚至他扮演供应商和我演练，说实话我也做了几年采购，这样的情况确实没遭遇过，而且我想敢这么提的一定是很强势的供应商，如果遇到这样的情况应该怎么去谈呢？当然，我对这个供应商的信息并不了解，对这个公司在这个供应商那里采购情况也不了解。
我最好没去成可能是对方觉得我的谈判能力不够强。
在採購方面，我覺得我只是做事的採購員，不是決定價格談判的主事者。往往，只要我的最高長官決定了價格之後，若供應商不接受降價， 那我就只能不採購他們的東西。那樣有時則會導致可以採購的供應商只有一個，這樣又會讓我在採購方面變成很被動，感覺真是爲難。如果貨物供應緊張，那又是要勞心勞力了。