远程在线培训计划

疫情期间,我们把培训转为远程。我在美国,你们在家里,我们通过专业平台,实时探讨供应链的管理和改善。。

供应链的三道防线(上):预测如何尽量作准,尽快纠偏?,3月13日(周五)

供应链的三道防线(中):库存水位如何计划,如何控制?,3月14日(周六)

供应链的三道防线(下):供应商如何选择,如何管理?, 3月15日(周日)

报名详情咨询,请联系我的助手党琪 :182 1756 2014(手机|微信)。

刘宝红

供应链管理专栏

麦肯锡的"壮举"

| 评论(3)

几个星期前,笔者遇到一家能源公司的供应管理总监,谈话间偶然聊起咨询公司,对方连连摇头。他说,这帮家伙可害我们不轻。原来这家公司雇了麦肯锡帮助他们出谋划策。麦肯锡的主意是让该公司进行逆向竞标(Reverse Auction)。逆向竞标的概念是借助因特网,邀请多家公司投标,投标者可随时看出自己在众多竞标者中的位置。这样有利于杀价,也使谈判的时间大大缩短。对一种主要的产品,当时该公司确实取得了显著的价格优势,把两个供应商削减到一个。但好景不长,这个唯一供应商的下游供应商突然破产,结果连带这个供应商没法供货。于是该能源公司不得不转向以前被淘汰的那个供应商。可想而知,那个供应商的价格会有多高。结果是这个能源公司上下怨声载道,提到咨询公司就没好声气。

当然,抱怨麦肯锡的同时还应该深刻反省才对。供应商管理,不管你得到的价格有多优惠,如果你到时侯得不到货,一切都是白搭。适当的备选供应商还得保留。尤其是当采购方是该行业或地区的主要公司,能够左右供方市场时,更应该注意自己的一举一动对供方市场的影响。是的,逆向竞标能有效降价,但这是把采购方的影响力发挥到极致,迫于竞争压力和该客户的重要性,供应商很可能铤而走险,报出连自己都不盈利的价,这样就为日后的绩效埋下了祸根。

这个案例里的能源公司一年销售额接近四十亿美元,是该行业的重要公司之一,自然对供应商有很大的影响力。麦肯锡这样的咨询公司不是傻瓜,当然懂得利用这样的优势,结果就来个逆向竞标 -- 供应商选择中最极端的一种方式。但该公司没有注意到这一方式的弊端,自然就活该他们受苦。

另一个教训就是,咨询公司永远是咨询,拿主意的还是你,不要让那帮人给你做决策。反过来讲,如果咨询公司果真那么厉害的话,那他们就自己去开公司,赚更大的钱去了。记住,美国对咨询公司有这么一句评论:这帮人就是"拿着你的表,告诉你几点了,然后一走了之"。这话是否公允有待别论,但不能不警惕。

附:笔者几年前在高级采购研究中心(CAPS Research)做研究助理时,参与的一项研究就是专门针对逆向竞标。通过采访几十个大公司、大供应商和软件提供者,该研究系统地总结了逆向竞标的利弊。感兴趣的话可到高级研究中心的网站上免费下载(www.capsresearch.org)。

远程在线培训计划

疫情期间,我们把培训转为远程。我在美国,你们在家里,我们通过专业平台,实时探讨供应链的管理和改善。


  1. 供应链的三道防线(上):预测如何尽量作准,尽快纠偏?3月13日(周五)
  2. 供应链的三道防线(中):库存水位如何计划,如何控制?3月14日(周六)
  3. 供应链的三道防线(下):供应商如何选择,如何管理?3月15日(周日)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手党琪:182 1756 2014 (手机\微信),电邮[email protected]

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论(3)

毋庸置疑,逆向竞标作为一种竞标压价的方式,确实利于在 竞标时拿他当杀手锏来进行压价.但仅靠借助因特网你是无法了解到你的供应商的一些真实的情况,诸如生产能力,供应能力,运输状况,资金的垫付程度,信誉度等.这需要切实的考察.而这些无形的东西是不能单就一个单价来衡量的,我们无非要的就是供方产品成本的计算公式,这可以有很多方式和渠道.所以能源公司最终的"鸡飞蛋打"既没有得到应得的利润,还影响生产也在情理之中.咨询公司只是一个仅能提供信息资源的中间站,且提供的信息我们也只能作为参考.要善于利用咨询公司,用好咨询公司.譬如他们的某些策略是好,但这种策略不见得适合我们.中国有个讲师名叫余世维的讲课讲的挺不错,但大多是讲给那些懂管理,善经营的高级主管们听的,普通清洁工根本没必要去培训.因此麦肯锡的"壮举"有时也只能是"纸上谈兵".

这家能源公司没有对他的供应商作风险预案,我觉的应对供应商的上游供应商有所了解,实施风险预案,会减少更多的损失

您好,火会燎and all!
您所说供方产品成本的计算公式,这可以有很多方式和渠道.
我对此还是比较疑惑的,可否具体地例举一些方式和渠道?
对于像我对某种产品不是很熟悉的初学者,好象无从下手。
谢谢!我的邮件是[email protected]

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • qianye: 您好,火会燎and all! 您所说供方产品成本的计算公式,这可以有很多方式和渠道. 我对此还是比较疑惑的,可否具体地例举一些方式和渠道? 对于像我对某种产品不是很熟悉的初学者,好象无从下手。 谢谢!我的邮件是[email protected] 详细>>
  • 刘志营: 这家能源公司没有对他的供应商作风险预案,我觉的应对供应商的上游供应商有所了解,实施风险预案,会减少更多的损失 详细>>
  • 火会燎: 毋庸置疑,逆向竞标作为一种竞标压价的方式,确实利于在 竞标时拿他当杀手锏来进行压价.但仅靠借助因特网你是无法了解到你的供应商的一些真实的情况,诸如生产能力,供应能力,运输状况,资金的垫付程度,信誉度等.这需要切实的考察.而这些无形的东西是不能单就一个单价来衡量的,我们无非要的就是供方产品成本的计算公式,这可以有很多方式和渠道.所以能源公司最终的"鸡飞蛋打"既没有得到应得的利润,还影响生产也在情理之中.咨询公司只是一个仅能提供信息资源的中间站,且提供的信息我们也只能作为参考.要善于利用咨询公司,用好咨询公司.譬如他们的某些策略是好,但这种策略不见得适合我们.中国有个讲师名叫余世维的讲课讲的挺不错,但大多是讲给那些懂管理,善经营的高级主管们听的,普通清洁工根本没必要去培训.因此麦肯锡的"壮举"有时也只能是"纸上谈兵". 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2006-10-03 07:14October 3, 2006 7:14 AM

此Blog上的上一篇日记【案例】刚到任,产品开发部要求供应商降价20%

此Blog上的下一篇日记风水轮流转

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。