还是那家能源公司:他们可是困难重重了。随着这几年能源市场的火爆,供应市场由买方转为卖方。三十年河东,三十年河西。由于该公司以前一直采用强势做法,与供应商的关系紧张,现在轮到他们来买单了。没错,市场规律是"有权不用,过期作废":你可以向供应商杀价的时候就得杀。但问题是个度的问题:杀到哪一步?
该公司主管供应管理的上任副总裁是个典型的强势人物。当年为降价不惜采用铁腕手段,而很少与供应商通过协商的方式来改进生产流程、减少浪费、改进设计等实现降价。没错,降价最有效的莫过于"给我10%,至于怎么实现是你的事了"。说白了,这是赤裸裸的压价,是利润转移。在一个健全的市场下,正常的利润是没有多少的。几次降价后,供应商就基本没什么赚了。拿美国的飞机制造业来说。昨天与同事聊天,说这个行业在过去十年里就没赚过钱。同事开玩笑说,何止十年,自从二战以来就没盈利。一轮有一轮的压价终于使供应商揭竿而起:有些供应商甚至拒绝送货。然后行业的有识之士开始反省,于是推行一些更温和的降价方式,例如帮助供应商提高管理水平、推行"精益生产"以降低浪费、推行"六西格玛"以提高质量和流程管理等。
再回到那个能源公司。现任供应管理副总裁评价他的上任时说"他是一个很好的谈判家"。笔者的回答是谈判能力是重要,但更重要的是营造一个什么样的大气氛。是采取极端的压价方式呢,还是采取合作的方式降低供应链的成本?这些都是首席采购官们的决策。
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