不管是哪一行业，新产品开发的时间压力都很大。供应商的反应速度和服务至关重要。如何有效利用供应商、管理供应商可很大程度上决定新产品开发的成功与否。几个问题：（1）要不要专门的供应管理部门来支持新产品开发？（2）如何选定供应商并传递公司对供应商的期望？（3）如何管理使得供应商能够满足新产品开发的要求？
要不要专门的供应管理部门来支持新产品开发？
越来越多的公司的做法是要。在这些公司，供应管理部门分两大部分：支持新产品开发、支持生产部门。对于新产品开发，常见的职位设置有产品资源经理（Product Sourcing Manager）和采购员（Buyer）。
资源经理负责在战略层把设计、工程人员的需求与供应商的能力配套，并选择合适的供应商。这一角色的另一大任务是内部沟通，协调产品开发阶段与生产阶段的供应商战略。因为适合支持新产品开发的供应商不一定是生产阶段的最佳选择，例如他们规模一般较小（"船小好调头"），响应速度很快但管理系统、质量体系一般没有大供应商完善。对公司而言，最好的是新产品开发阶段的供应商也成为生产阶段的供应商。这样就可减小转换供应商带来的问题。
采购员主要负责订单处理工作。及时理解设计人员的意图、下订单、跟单、催单，是一个非常紧迫的过程。新产品开发的采购员绝对是个挑战的位子，但也是个很锻炼人的位置。
如何选定供应商并传递公司对供应商的期望？
迫于时间压力，新产品开发中的供应商选择有时比较草率，这为以后的供应商管理埋下伏笔。最简单、也是最有效的方法就是制定一个供应商清单。如果要增加一个供应商，一定要通过严格的审批。实践中供应商管理人员往往忙于日常的"灭火"工作，结果没空去做这个最重要的任务。这样，日后的"灭火"工作会更多。《七种习惯》中的一条讲得好：慎始如终。意思是说，开始做一件事的时候，一定要考虑它的最终结果。用在供应商管理上也很贴切。
选定供应商后，下一步就是明确传递期望。不妨签一个备忘录，写明公司对总体交货、质量、下单、跟单、催单、收货、验货等的具体要求。例如对交货期限，可规定不同复杂程度的产品的大致生产周期，比量产阶段的交货周期要短多少个百分点等。这类备忘录不一定要在法律上具有约束效力，但以书面的形式记载期望，有利于供应商明确理解。当然，供应商为得到生意一般都会乐意帮助。下面就是如何管理了。
供应商管理
还是管理学中的一条经典：你统计什么就得到什么（You get what you measure）。针对备忘录中的要求，公司应开发专门的系统来统计。例如按时交货率，如果目标是95%按时的话，那你一定得有个系统来统计，并定期告知供应商。如果达不到目标要求，则要么更换供应商，要么进行"供应商开发"（Supplier Development）。
在供应商方面，也要确定他们有成套的系统、流程来支持新产品开发。例如专门的报价员、订单处理人员、客户服务人员、工程技术人员、甚至专门的生产设备等，一定要要求职责分明。没有系统支持，供应商的承诺只是停留在口头上，那么往往没法保证实施。"信任但要确认"（Trust but verify）同样适用。一定要通过会议也罢，现场访问也罢，逐条考核，确保供应商的承诺后面有成套的系统与流程来支持。这也是专业供应管理人员的价值所在。
【笔者注】该文的修正稿发表在《国际电子商情》
写的很好，对现在自己的工作很适用
我们公司有SCM部门专门负责支持新产品开发阶段的物料。新产品阶段选的供应商，会带入量产。物料试产的价格和量产一样。但SCM只是协调员，没有被授权选择供应商(Commodity Manager 负责)，谈价格，下订单、跟单（这些由Purchasing buyer负责）。他们就像夹心饼，很难做。PM对他们工作不满意，因为他们不能解决问题，只是协调；Buyer也对他们的工作不满意，因为他们会把采购部的问题反馈给PM(SCM, Commodity, Purchasing under same Dep.)。看了这篇文章很受启发。我觉得SCM部门责权没有结合，应该把部门结构如这篇文章所讲作出调整.但是，会不会有这样的问题产生呢：
1). 新产品及其物料的验证是一个过程。这期间，长lead time物料的量产订单也需要下给供应商，它与试产物料订单是交替进行的。谁是owner去跟进量产订单呢？
2).特别是新产品进入量产的阶段，SCM transfer job to Purchasing buyer,他们可能同时都和供应商联系确认交期。供应商有太多的contact window,信息容易乱。
3) 价格谁来谈呢？如果SCM负责谈价格和跟供应商打交道,他必须很专业。但是支持新产品的工作又很琐碎，会对人员的长期稳定行有影响呢？而且，他又不可能对所有物料都专业，会不会在谈价格上又有局限呢？
很矛盾！
新产品开发周期太长啦