2003年，笔者刚到硅谷的第二周，就参加公司组织的一个谈判培训班。该培训班在风景宜人的太皓湖滨（Lake Tahoe），为期一周。授课者为一对老年夫妇，有几十年培训各种谈判技巧的经验；受训者要么来自飞机制造业，要么来自半导体设备制造行业。一些公司的名字相信大家都听过：申请过破产保护的航空公司德尔塔（Delta）、涉足多个行业的霍尼韦尔（Honeywell）、2006年度采购金牌得主联合技术的一个分公司。总体来说，这些公司都属于"低量多种"（High-Mix-Low-Volume）环境。例如霍尼韦尔可能一年只制造1000个飞机引擎（量很小），但每只引擎可能要几百、几千种零件（零件种类很多）。
另一个共同点就是，行业的准入点很高，不管是对设备原厂（OEM）也罢，还是供应商。在半导体行业主要是由于"严格拷贝"（Copy Exact），任何供应商的转换都得经过严格的资格化（因为新供应商生产的东西可能在性能上不同，从而导致芯片成为次品）；在飞机行业主要是由于政府法令，因为飞机影响到千千万万人的生命安全，政府设定多种法律来确保安全，关键部件生产要通过政府批准。这意味着公司与供应商之间的关系不得不保持长远关系 -- 买方没法在短期内更换供应商，供应商也要经过几年的努力才可能打进一个新客户。
当时的大环境可真够恶劣：半导体行业受到2000年经济泡沫破灭的打击，正处在历史以来的最低点；飞机制造行业也没有好到哪里去。每个公司都在拼命降低成本，向供应商压价是供应管理的主要任务。供应商关系处于冰点。
谈判培训不是教给我们怎样去迫使供应商就范，而是鼓励我们去寻找双赢的解决方案。双赢与其说是一种解决方案，不如说是一种观念（Mindset）。在一个重视长远关系的环境里，其实公司间还是挺愿意向双赢方向发展。例如你想在现有产品上降价，供应商确实没什么可降，但他们一般都很愿意和你一起研究整个生产流程，共同寻找可省钱的地方，例如简化生产工艺、简化供应链、降低某些过高的要求等。笔者在工业界的一位导师，就写了一本书专门来探讨这些。总结起来，就是设计上推行价值工程（Value Engineering/Value Analysis）、生产上推行精益生产（Lean Manufacturing）、质量上推行六西格玛（Six Sigma）。如果你仔细看这些方法的话，其根本都是本着解决问题而去的，而不是简单地对供应商说"给我降价10%，如何降是你的问题"。
当然这对供应商管理经理的资质要求也很高。你得懂上面提到的基本概念，懂一定技术，懂生产，懂管理。光懂谈判不够。因为在这类复杂的供应商管理中，没多少简单的讨价还价。这些本领就如同武侠小说中的内功，需要多年的经历、培训来积累。没有"内功"，纯粹的谈判技巧就如花拳绣腿。
附：文中提到的书和概念可在www.icrprocess.com找到，内容为英文。
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