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刘宝红

供应链管理专栏

讨价还价不是谈判的全部

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2003年,笔者刚到硅谷的第二周,就参加公司组织的一个谈判培训班。该培训班在风景宜人的太皓湖滨(Lake Tahoe),为期一周。授课者为一对老年夫妇,有几十年培训各种谈判技巧的经验;受训者要么来自飞机制造业,要么来自半导体设备制造行业。一些公司的名字相信大家都听过:申请过破产保护的航空公司德尔塔(Delta)、涉足多个行业的霍尼韦尔(Honeywell)、2006年度采购金牌得主联合技术的一个分公司。总体来说,这些公司都属于"低量多种"(High-Mix-Low-Volume)环境。例如霍尼韦尔可能一年只制造1000个飞机引擎(量很小),但每只引擎可能要几百、几千种零件(零件种类很多)。

另一个共同点就是,行业的准入点很高,不管是对设备原厂(OEM)也罢,还是供应商。在半导体行业主要是由于"严格拷贝"(Copy Exact),任何供应商的转换都得经过严格的资格化(因为新供应商生产的东西可能在性能上不同,从而导致芯片成为次品);在飞机行业主要是由于政府法令,因为飞机影响到千千万万人的生命安全,政府设定多种法律来确保安全,关键部件生产要通过政府批准。这意味着公司与供应商之间的关系不得不保持长远关系 -- 买方没法在短期内更换供应商,供应商也要经过几年的努力才可能打进一个新客户。

当时的大环境可真够恶劣:半导体行业受到2000年经济泡沫破灭的打击,正处在历史以来的最低点;飞机制造行业也没有好到哪里去。每个公司都在拼命降低成本,向供应商压价是供应管理的主要任务。供应商关系处于冰点。

谈判培训不是教给我们怎样去迫使供应商就范,而是鼓励我们去寻找双赢的解决方案。双赢与其说是一种解决方案,不如说是一种观念(Mindset)。在一个重视长远关系的环境里,其实公司间还是挺愿意向双赢方向发展。例如你想在现有产品上降价,供应商确实没什么可降,但他们一般都很愿意和你一起研究整个生产流程,共同寻找可省钱的地方,例如简化生产工艺、简化供应链、降低某些过高的要求等。笔者在工业界的一位导师,就写了一本书专门来探讨这些。总结起来,就是设计上推行价值工程(Value Engineering/Value Analysis)、生产上推行精益生产(Lean Manufacturing)、质量上推行六西格玛(Six Sigma)。如果你仔细看这些方法的话,其根本都是本着解决问题而去的,而不是简单地对供应商说"给我降价10%,如何降是你的问题"。

当然这对供应商管理经理的资质要求也很高。你得懂上面提到的基本概念,懂一定技术,懂生产,懂管理。光懂谈判不够。因为在这类复杂的供应商管理中,没多少简单的讨价还价。这些本领就如同武侠小说中的内功,需要多年的经历、培训来积累。没有"内功",纯粹的谈判技巧就如花拳绣腿。

附:文中提到的书和概念可在www.icrprocess.com找到,内容为英文。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2006-10-06 07:24October 6, 2006 7:24 AM

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