May 2011 归档

一位职业经理人说，对他的一个供应商来说，他的电话就是他们的生产计划。为什么？该供应商组织不完善，员工技能不足，资源计划和生产计划一团糟，按时交货率问题多多。做为采购方，他就不得不深度介入，每天谈的除了着火的，就是冒烟的，都是些紧急情况。他叫得最凶的就往前排，这进一步干扰供应商的生产排程，让生产计划更加没有确定性，成了恶性循环。

在美国，因为绩效问题而解雇一个人还真不容易：你得先给这员工改进的机会，制定Performance Improvement Plan (PIP)，并确定具体的改进目标。大致三个月后，双方都尽了合理的努力，员工还不能达到目标的话，这才进入解雇程序。

这样做是为防止诸多问题，例如（1）员工没有及时知道他们的绩效表现不达标，突然被解雇，难以接受，结果以各种理由去告雇主（尽管在美国，公司有权随时解雇员工，就如员工可以随时决定离职一样，即"at will employment"）；（2）原来的绩效目标不合适，或者已经变了，但老板还是"按规定"办事，解雇那些自己不喜欢的员工（对自己喜欢的员工，老板总是有各种理由保护）；（3）员工应该有改过提高的机会，而雇主应该提供条件帮员工改进（这里的"过"不包括那些法律不允许的，例如性骚扰、毒品、职场暴力等）。用孔子的话讲，就是要避免"不教而诛是为虐"的情况。

放在供应商和供应链管理上也是。