在美国，因为绩效问题而解雇一个人还真不容易：你得先给这员工改进的机会，制定Performance Improvement Plan (PIP)，并确定具体的改进目标。大致三个月后，双方都尽了合理的努力，员工还不能达到目标的话，这才进入解雇程序。
这样做是为防止诸多问题，例如（1）员工没有及时知道他们的绩效表现不达标，突然被解雇，难以接受，结果以各种理由去告雇主（尽管在美国，公司有权随时解雇员工，就如员工可以随时决定离职一样，即"at will employment"）；（2）原来的绩效目标不合适，或者已经变了，但老板还是"按规定"办事，解雇那些自己不喜欢的员工（对自己喜欢的员工，老板总是有各种理由保护）；（3）员工应该有改过提高的机会，而雇主应该提供条件帮员工改进（这里的"过"不包括那些法律不允许的，例如性骚扰、毒品、职场暴力等）。用孔子的话讲，就是要避免"不教而诛是为虐"的情况。
放在供应商和供应链管理上也是。
讲个自己的例子。在职业生涯刚开始的时候，我管过一个供应商，按时交货率一直在70%左右，而且不时有质量问题，长期也不见改进。跟他们的总经理讲过几次，也不见效，于是就积极寻找替代供应商。几个月下来，找不到合适的，就回到现有供应商，寻求改进方案。到现场访问该供应商时，问负责我们产品生产计划的员工，知道我们的按时交货率要求吗？不知道。知道你们有按时交货问题吗？不知道。原来，不管对哪个客户，他们的按时交货率都是70%左右，那些客户也OK。我们都在跳脚了，供应商还根本不知道有问题。这其实是个沟通问题。等我们详细地解释期望后，车间干活的人才意识到问题的严重性。解决方案其实很简单：供应商多用点心，规划地好一点，多留一两天的缓冲余地；双方每周电话会议，随时解决问题。几个月下来，这个供应商稳定达到95%的交货率。
不难看出，"教"的出发点是沟通。供应链的很多问题是欠缺沟通造成的。《四项协议》中有一条，说不要假设任何东西。不要假设供应商知道你的要求，不要假设他们知道你的问题，不要假设寻找新供应商是唯一解决方案。很多问题，都是因为双方欠缺沟通而互相假设造成的。问题摆到桌面上，摊开了，讲明白了，其实往往并没有想象的那么严重。《七种习惯》中说，要尽量去理解，也是为增进沟通、避免假设。作为职业经理人，沟通是我们的一大要务，也是领导力不可或缺的一部分。
"教"也是履行你的责任。员工有绩效问题，原因其实往往不是单方面的，例如业务挑战太大，管理不到位等。在美国，如果你要解雇一个人，人力资源部会首先问，作为管理者，你是否已经尽了你的责任和义务？你的管理方式是否对？在淘汰一个供应商的时候，你是否问过自己同样的问题？很多时候，采购方并没有尽到自己的管理责任，没有花reasonable effort来管理这个供应商，而是道听途说、以偏概全地得出结论，从而采取非最佳解决方案，结果导致采购方与供应商的双输。
"不教而诛是为虐"同样适用于导入任何变革。供应链涉及到多部门、多公司，尤其在跨地域、跨文化、跨时区的情况下，沟通、协调就更重要，而且更需要时间。这么多年来，我一直在管理这样的供应链，跨及亚洲、美国和欧洲，深深体会到需要有足够的时间和沟通频率，以便参与者理解和适应新的变革。这里有两个数字：七和二十一。七是指沟通7次，通过Email、电话会议、面对面等多种方式，人们才能理解；二十一是重复21次后，新的变革才能成为人们习惯的一部分。一旦接受了，成为日常工作的一部分，后续管理就相对简单。难就难在过渡阶段，这是供应链职业人士的重头戏，也是他们培养和展现领导力的好机会。
沟通很重要，但更要有Bob这样深入现场一线的行动。这一点大家都应该向丰田学习，他的“现场现管”原则就是如此，任何问题都必须深入现场解决，不允许大家泡在会议室里频繁的开会，这样效率会高得多，效果也会好得多。
沟通是个永恒的课题。我估计这世界上80%以上的问题，都是沟通不良而不能达成一致造成的。看似简单，里面却包含了多少文化差异，当地习惯，管理理念，表达方式，代表的立场等等问题啊！
应该来讲国人的心态太浮躁。作为强势的采购方往往以价格作为第一标准评价供应商，导致数年间供应商换了个遍，大多数的问题就是在不断更换供应商的过程中发生的，如果再加上采购方内部人员的变动，采购的流程更是乱上加乱。对于在供应链尾端的工厂来说，越少的变动，越多的生产效率。个人觉得，要想生产流程变得不混乱，根本原因还是在采购方。上面不乱、下面也不会乱。
沟通不管是在企业内部还是外部都很重要，运用沟通可以实现低成本解决问题，并能建立长期的融洽合作环境，比起动不动就“诛”效果要来得好。
在实际中，“诛”“教”是应该并存的，因为这两种举动都需要成本付出，每个企业在根据行业环境都有选择的尺码。案例中70%的交货率，其实应该是在“教”的范围内，加上外部环境不好选择供应商，就更应该是这样。通过沟通，“解决方案很简单”，“教”的成本很低，但却能得到是95%的交货率。
供应链中的沟通打开了进一步合作的门，再不满意的情况下进行“教”，除了自身成本外，还有一个问题，供货商的“学习”成本，如果以供应商学习的成本来实现“教”的目的，估计双方还得琢磨这个“教、学”的模式，如果分配成本与收益，否则，沟通走到最后，还是只能“诛”
建立在互相支持、理解、双赢的沟通才能稳定与持久，刘老师用生动的例子讲述了供应商管理的一个重要原则。
赞成，但首先要有一有包容公正的思想在一个人的头脑里，在一个公司的文化氛围里。能做到这一点几近圣人。赞一个
相互支持相互理解也许是很简单的道理但真正的执行下来可能有问题，就像刘老师所以说，我以为我认为往往会造成双方的失误。只有不断的进行沟通才行将双赢进行到底！顶，学习下咯，努力沟通将事业进行到底