一位职业经理人说，对他的一个供应商来说，他的电话就是他们的生产计划。为什么？该供应商组织不完善，员工技能不足，资源计划和生产计划一团糟，按时交货率问题多多。做为采购方，他就不得不深度介入，每天谈的除了着火的，就是冒烟的，都是些紧急情况。他叫得最凶的就往前排，这进一步干扰供应商的生产排程，让生产计划更加没有确定性，成了恶性循环。
这里有几个方面的问题。
其一，生产大国，并不意味着生产就做地好。这主要指生产计划和控制，即管理上的低效。优秀的计划经理是一将难求，尤其是在二、三线城市。一个计划经理，成长至少得5到10年。二三线城市原有工业基础薄弱，没有培养出多少优秀的职业经理人，一线城市的人才又不愿去，管理人才短缺就成问题。一线的操作人员，例如计划员和控制员也一样。好不容易，公司培养了一批优秀的操作人员，结果却没有几个能继续呆在一线：他们要么去填补管理层的空缺，要么被别的公司挖走。他们成了管理层，其实是拔高一层，难以胜任。很多国内公司，不管三资还是本土，相对工业国家来说，从下到上都是虚高一层，年轻十岁左右。例如在美国，三十岁出头成为经理、总监的很少，除非你确实优秀、工作努力；但国内，这样的人就相当多。这是经济快速发展的结果。但是，管理上的东西，尤其是管人和带团队，离不开时间和经验的积淀。我这几年跟国内公司接触，能明显看到管理层的稚嫩，以及由此而来的挣扎，不管是公司还是个人。
其二，该如何边打仗，边建设呢？断货缺料，客户的电话取代了生产计划，一切都为活在当下。但是，你没法避免不谈系统和流程建设、人员培训，因为这是供应商的关键"造血"功能。生产线已经加班加点，管理层已经没黑没夜，做为供应链专业人士，你该怎样帮助你的供应商平衡两者，确保不是按下葫芦起了瓢？在风平浪静的时候访问供应商，检查他们的生产、物料和计划系统、流程，提出这样那样的改进意见容易，因为你的访问结果无非是一份书面报告而已，说发现这里那里的问题，供应商的改进计划是如此这般，南郭先生都会做这事。现在一边断料，"流血"不止，一边有这样那样的流程、系统和员工问题，供应商改进就如给飞驰的车子换轮子。如何利用供应商及其有限的资源，确定轻重缓急，实施回报最大的项目，不是件容易的事。做起来，供应商改进从来没有听上去那么时髦和容易。
采购方的强项是换供应商，真正能改进供应商的，不多。想想看，供应商自己几百几千人都做不好，作为一个采购经理，你浑身都是铁，能打多少钉子！问问那些首席采购官们，看他们在职业生涯里"修理"好了几个供应商，恐怕也拿不出几个例子来。所以你得有自知之明，先把自己的位置摆清楚。供应商花重金请"空降兵"，往往都没法解决问题，采购方实际上比"空降兵"还"空降兵"，你感到了疼痛，但对实际问题的了解更为肤浅，要在细节上解决问题就更不现实。你可以督促供应商，给他们期限，要求按时交货率、产能达到某个是，并让他们给你详细的计划；但在你撸起袖子，准备告诉供应商"你的计划应该这样做，你的原材料库存应该放这么多"等之前，一定要好好想想，你是不是在趟入你不熟悉的泥淖。这么多年，我接触过的那么多采购经理和总监中，还真没看到几个生产管理和计划上的专家。所以，你给供应商的此类指令，八成是在外行指导内行了，尽管供应商自己也不怎么内行。这样的事，无为往往好过有为。
那你能做什么呢？作为采购方，你的作用无非是给供应商求变的动力，或者说是压力。供应商往往知道问题在哪里，而且也知道怎么解决，例如雇人、买设备、造厂房。这些都需要投资，是在割老板的肉。老板不愿投资，打工的就需要外来压力来帮助说服老板。其次，一个公司，尤其是部门壁垒森严、部门之间各自为战的公司，一个部门的问题（例如销售），往往很难得到别的部门的深度支持。出了问题，这些部门往往在敷衍了事，不从根本上来解决，得过且过，寄希望于事情自己会解决自己。客户方的压力可以帮助打通这些关节。再就是技术支持。有些供应商确实在精益生产、SPC质量控制和生产计划上先天不足，不知道怎么做。采购方，因为规模大，建制完整，往往有这方面的专家。派些工程师去，花些时间，现场帮助供应商改进，也是实实在在的好事。但是，这一定要在老板和部门壁垒的关节打通的情况下。因为大问题、系统问题，很少能在工作层解决，即通过操作层的培训、微调来解决，而是需要投资和部门之间的协作来解决。
作为采购方，你自己没法为供应商制定系统的改进方案，但是，你一定得具备识别方案好坏的能力。这就如鉴赏名画、阅读美文，你不大可能自己画得出那么好的画、写得出那么好的文章，但你一定得懂得鉴赏，识别好坏。对一个成功的职业经理人来说，这是一项基本功，放在哪儿都是。
深有同感，感谢bob。
case如下：
1，一级供应商位于东莞，二级供应商（上海）有毛坯供应商和（东莞）电镀供应商，公司从一级供应商购买成品；
2，从08年底开始接触，鄙人没有参与，供应商产品是location FG,从意大利转入；通过公司的供应商评估，审核等，NPI出于ramp up；
3，现在年采购量是200WRMB；12item。
4，SC结构是：二级供应商供应毛坯2weeks,粗车2weeks，运输到1week，合计5weeks；一级供应商机加2weeks，二级供应商电镀1week，运输1week到公司。SC L/T是10weeks。客户的最长需求时间8weeks。差距2weeks。
5，交货最长周期20weeks，被整得崩溃，重新开发供应商不可能，SE生这个“孩子”辛苦，material部门养“孩子”伤心。
怎么办？？？
1，正如bob所说，各个链条上建立一定库存。供应商操作面不愿意，多次找他们boss，boss对boss的协商，要求供应商和原料上建立库存，同时一定量的FG库存供应商和公司。费18牛4虎力量，3个月时间才基本完成合同签订，完成执行要在7月末，用半年时间。
2，前两天审核时，发现供应商生产模式是lots to lots，4个FG（假设A/B/C/D)为一套零件才能满足装配需要，但供应商是每一个零件一批次生产，造成需要A时，供应商在生产B或C或D，至少因为等待一个FG需要2weeks，和供应商沟通时，解释有满足机器最小加工批量和生产准备时间长等等，这就涉及单件流生产和供应商内部的生产改善，又是一个大问题，也就是bob说，这些不是工作层解决，是系统问题。即是每周更新需求计划给供应商，也无济于事。
3，潜在问题是电镀供应商已表示没有继续合作意愿，潜在问题是将来是机加供应商为主导还是电镀供应商为主导还是原材料供应商为主导。又牵扯到供应商架构的设计。哎，不可能推倒重来，但又怎样弄？？？
谨此分享个case，读bob文章后深有感触。
欢迎支招赐教，先行谢过。
1.上海-东莞正常的物流运输时间一般为2-3天,所以从你的计算来看两次运输应该可以省去1周时间.另外,机加供应商其实是可以和电镀供应商协调总生产时间的,电镀工艺比较没有技术壁垒,换电镀供应商非常有必要,需要的是能够积极配合机加供应商的.而相信机加供应商是有很多这方面的协作供应商的资源.机加和电镀的生产协调做得好的话,时间是可以缩短的.
2.至于机加供应商的生产方式的问题,这其实并非系统问题,如果你了解机加的生产的话,你应该知道,供应商之所以按lot to lot生产,很大的原因在于需要减少生产准备时间(例如装夹时间等)以降低生产成本.做计划肯定是必要的,但这个计划要综合与3家供应商一起做,以机加为主导.
3.建议以机加为主导供应商,有更换电镀供应商的必要.
国内也有不少供应链高手，例如NOKIA的XXX，不像Bob说的那样，主要是因为国内供应链高手与你失之交臂（他们岁数并不大）。
其实我个人觉得在双方合作的过程中，供应商本身的重视是至关重要的，采购方只是作为一个监督的角色和利益既得者，如果供应商自身能足够重视地考虑客户所需，那么供应商的发展也就不远了。
看过Sam的case,大致有以下几点想法：
1，既然是四个零件配套才能装配，不太建议用排队的方式安排生产，而应该要求供应商并行生产，这样既能解决四个零件数量上的不匹配的情况，也能节省Lead Time;
2，电镀供应商不太建议和毛坯供应商离得太远。像这个case,因为一级供应商在东莞，所以毛坯供应商和电镀供应商也都在东莞是最理想的情况。但如果现在电镀的供应商已经没有意愿再配合下去了，实在不行只能再寻找替代供应商，以靠近毛坯供应商为方向；
3，至于以机加供应商，还是毛坯供应商或电镀供应商为主导，我觉得应该取决于哪家的产品供应商最为瓶颈，需要你去重点控制。一般而言，电镀供应商不太应该作为主导，因为其不从事第一道生产，而是来料加工，首先应保证其产能无问题。可以首先确定，电镀加工的排程，是由毛坯供应商跟催还是机加供应商跟催；
4，如果毛坏供应商的产品不是非常有难度，或者不是由你指定，那么应该花大力气去辅导机加供应商解决毛坯供应商供料问题，就像Bob说的，培养供应商的计划和运营能力，否则你作为最终采购者，对各级物料的流动都要跟催，对各级供应商的生产计划都要掌控，会相当事倍而功半。
个人看法：
1、既然是生产大国，能满足全世界的生产需求，那么就说明生产计划方面不是闹着玩的，不单单是中国的成本低，为什么成本提升了，那么多的厂还“赖”在国内不去成本更低的越南、印度等国？
2、国内企业的管理层断层，不是虚的表现，而是专业化、分工精细的表现，亚洲很多国家的管理层也很年轻，包括日本、韩国等国家。美国没有这方面的人才，是他们的年轻人不热爱制造业，华尔街创造的一个个奇迹，让他们感觉金融、财经、股票、证券更赚钱。2008年金融风暴之后，他们开始重拾已经荒废了20年的制造业；看来，亚洲人的欲望比西方人实在，不是没有欲望。
3、生产计划不好做，特别是一家集铸造、精粗加工、热处理、装配、配协采购等于一身的公司，本人所在公司就是这样的。但是，合理的库存一定是要有的，“零库存”只是追求的理想目标，包括号称制造业第一家“零库存”——丰田，他们也自己承认目前做不到。10WEEKS变8weeks，这就是与一级供应商的谈判的问题了，做不到的话，不是一级供应商没能力，而是采购方没有实力。
4、国内的制造业太老实、太累、太便宜，30年了，还没有多大改变，不是企业的问题，而是政策的导向。国内太多“汉奸”，在误导甚至阻拦政策的制定、修正。
5、
这其实很难说。中国能满足世界需求，人工成本低的因素可能比管理水平高的贡献更大。这么多的厂赖在国内，不愿到越南、印度，八成是那里的管理水平更低吧。
要说国人的欲望，我觉得至少能够跟华尔街的那帮人一拼。房价炒成那个样子，可算一个例子。
最近到一家浙江民营电子公司调查1个月，深有同感。这家民营公司在其领域也是国内首一首二的，客户有松下，LG，三星，阿里斯顿等。但其供应链的管理能力，真的是如 文中所说的翻版。改革开放这么多年了，看到我们民族企业还挣扎在这样的制造能力和管理能力上，真是感到心疼（这家企业10多年来，现在开始出现了亏损）。其实有很多因素也与这些创业老板的思维有很大关系。与日本，欧美甚至台湾相比，就整个国家的制造能力来说，中国还是婴儿阶段。那些个别优秀的民族企业是凤毛麟角。有时候想为这些企业尽点绵薄之力，可那些老板的思维太短视，太急功近利，太不具有胸怀，太过于专制并沉迷在个人过去的英雄主义色彩的光环里！革新常常是挂在口头上，而在投入和规划上，却是如此的拙劣！这样的基础上，还搞个什么平准化或精益生产，竟然认为1年就可以达成。实在是让人忍俊不禁！
以下建议供参考：
1.仍应该以加工供应商为主供应商；
2.好的铸件供应商不好找，但是电镀供应商比较好找,电镀一般是产品加工好后做，在东莞可以重新找一个，强求的配合度不会高的；
3.机加工一般都是lot to lot的，调整夹具、工装等等都要时间，给加工供应商和铸件供应商一个整体目标，保持a/b/c/d的库存平衡，具体操作留给供应商吧，再找找瓶颈，是一级的加工还是二级的铸件，盯紧瓶颈；
4.了解下铸件供应商有几个炉子吧，会有帮助的；
5.从你的case看，加工供应商只有一台设备做a/b/c/d四种型号，既然年需求量到了200W,有没有考虑增加设备呢？另加工供应商的设备只用来生产你们的产品吗？
了解你的供应商，知道他们的产能，及你们公司是否是其优先客户，再有计划的排单，至于合作中的执行效力问题上， 的确如Bob所说，我们没有比供方更知道或懂得他们自己的工厂面临的压力， 如果考采购方的监制或直接采购人来安排供方的生产，最终肯定是一团糟。