March 2007 归档

【案例】柯达(上海)重组

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前面谈到供应链重组方面的一些基本准则,那就是no size fits all(要因地制宜),集中管理、分散管理各有利弊。

国内组织流程再造方面有一个案例,就是柯达(上海)在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制,例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系,汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难,没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理,负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达(电子)重组流程。

下线产品的供应商管理

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有朋友问,供应商提供的产品临下线,供应商的服务水平下降,后续供货不能保证,怎么办?

这确实非常棘手。笔者所在公司就面临这个问题。例如公司生产的一些老设备要定期更换芯片,但芯片制造商不再生产这些老式芯片,于是那些老设备就面临没法运行的问题。有趣的是,芯片制造商既是客户又是供应商(笔者所在的公司给他们提供芯片制造设备)。于是我们就取笑客户自己断了自己的路。

但对绝大多数公司而言,恐怕就没有这么幸运了。

职业发展 (二)

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很多读者问,干了几年供应管理后,该继续干下去了还是去深造,要不要去考个注册证书?这些决策都影响到今后的发展,我尽我所知给予答复。

职业发展

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读者调查中发现,很多人在职业发展上有疑惑。这很正常,也说明这些朋友在认真思考未来。

我的"硅谷客"专栏谈到很多这方面的内容,感兴趣的话请访问。

总的来说,我的看法如下:

供应链重组

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有读者问,供应链重组有两种方式,一种是按照产品系列划分,设定产品经理,负责此产品类的整个供应链的职能;另一种,也是目前应用更多的,是整个供应链的整合,即设定物流管理部门负责,包括计划的整合、采购的整合、配送的整合等,来达到高效的物流运作。 两种方式究竟该用哪种?

有读者提到这个专栏与读者的互动性应更高一点。我想案例分析是一个不错的互动方式。我也相信读者中藏龙卧虎,请大家分享自己的经验和观点。

下面的案例相信是很多公司面临的:原材料价格飞涨,客户又要求继续降价,各种交货、付款条件更苛刻。怎么办?

供应管理人员是什么?

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一位读者提到,作为供应管理人员,自己有时要管上亿的工厂,有时又要到供应商那里去跟单,搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们究竟是谁?

有朋友问,我们公司的现状是采购量小,交货期短,所以经常有供应商不能按时交货,请问如何才能提高供应商的准时交货呢?

Blanket Order, Purchase Card and More

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有读者问Blanket Order、Purchase Card等的含义。这些都是采购中支付供应商的方法,是美国注册采购经理(C.P.M.)考试的一个知识点。

Blanket Order(暂译为总订单)也叫Frame Order,是先开一个订单,规定大致用途,然后逐次用,逐次减少资金额,到用完为主。例如工程师给测试公司一个这样的订单,以后每次的测试费用都由该订单来支付。这种订单的好处是手续简便,开一次就行。对没法预先知道需求量、需求范围的采购(例如测试、服务等),比较适用。缺点是很难跟踪钱花到哪里去了。笔者的工程师与供应商时有争执,根本原因就是帐对不上。对财务控制来说,这种订单也很难控制。

4月8日中国供应链俱乐部活动[上海]

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我收到中国供应链俱乐部的活动通知。感兴趣的朋友可以去参加。

邀请内容如下:

The club is very excited to have this opportunity to share ideas and network with Shanghai professional colleagues. 采购专业人士的俱乐部,活动以小组讨论为主,充分鼓励参与互动,共同分享精彩话题与经验交流。

第9次上海主题是:"Managing your career as a Purchasing/Supply Chain professional. "

几年前,整个硅谷还在经济泡沫破灭的阴影下,生存的压力胜过一切,降低成本成为很多公司的第一要务,价格谈判是供应商管理的一个主要任务。笔者详细地分析了给各供应商的采购额、历史价格、当前盈利状况后,也正式发出了要求降价的信件。意想不到的是,最大的供应商当即宣布破产。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

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