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刘宝红

供应链管理专栏

供应管理人员是什么?

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一位读者提到,作为供应管理人员,自己有时要管上亿的工厂,有时又要到供应商那里去跟单,搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们究竟是谁?

对供应商来说,我们是总经理,我们的决策往往能左右供应商的命运。这也是为什么一位首席采购官说,公司得愿意花大钱聘请有资质的人。这是他的原话:这些人动辄影响成百上千万的开支,不能指望一些高中毕业生来做。正因为手握生死大权,我们在决策时就得更谨慎,不但要保证公司利益,而且要确保供应商的合理利润。需求无度、不管供应商死活的人的成功不会长久,他们也不应该成为我们的楷模。网上的有些专给供应商下套的做法,就更不敢苟同。

对公司来说,我们是服务提供者。供应管理是个服务职能,满足内部客户、最终客户的需求是我们的第一要务。几种情况要避免:(1)避免成为麻烦制造者、挡脚石。如果内部客户有这种印象,我们得纠正,要么通过提高服务水平,要么通过教育内部客户,让他们更多了解为什么有些事供应商没法做到。(2)避免成为Servant。我们提供服务,但不能是Servant(仆人)。Servant的意思是人家叫干啥就干啥,只是一工具,不增加价值。作为公司六大部门之一,供应管理应该与其它部门形成制衡关系。别的部门不合理的,我们要据理力争。当然,前提是我们的素质要高,提的建议更合理,要在公司建立威信。如果供应管理部门还是公司员工最不想去的地方,那八成我们还是个Servant。(3)避免不给内部客户选择的余地。这指的是在困难情况下,不能只简单地给内部客户一个"供应商办不到"。你可以给他们讲,如果要降价5%,这些规范需要修改;如果要降低10%,图纸的这些部分要改进。这样,由内部客户来选择。当他们成为决策的一部分的时侯,他们给供应管理的压力往往会降低。拿一位执行总监的话说,给客户选择余地是非常强大的一个工具。希望大家慢慢体会。

对我们从业者来说,供应管理只是个职业。这意味着不要掺入过多的个人情感因素。就事论事,把矛盾、压力当作工作的一部分,你的自我压力会减少很多。尽力而为,做正确的事(do the right things),要有"大不了换个公司(或部门)"的心态。天不会塌下来。不要期望你在这个职业做一辈子。我们都年轻,供应管理不过是我们职业发展道路上的一部分。就笔者本人而言,在供应管理部门作了几年后,该学的都学得差不多了,该经历的都经历得差不多了,于是在几个月前转入规划、库存管理领域。过去在供应管理部门时的种种恩怨已成过眼烟云。

再回到那位读者的问题:我们有时要管上亿的工厂,有时又得到供应商处去跟单。我们究竟是干什么的?笔者的理解是,这都是工作的一部分。在战略上,我们得想大的、长远的,这样方向才不会错;在战术上、执行上,我们得着眼小事 、细节,因为不集小流,无以成江海。任何战略,不管多好,如果离开了细节小事,也就离空谈没什么区别了。要有干实事、干小事的实干精神和"我不下地狱谁下地狱"的决心。人的成长往往是从干小事、干实事开始的。笔者几年前刚到现在的公司,有一次首席采购官召开会议,本来谈的是很大的事,但过了一会儿,话题转到一个零件的产能、生产周期等,一帮总监们争得面红耳赤,有的甚至到演示板上画图、计算。首席采购官正好坐在我旁边,他语重心长地说,这就是供应管理的实质。言下之意是,大的问题最后都转化为实际小事;只有解决小事,才能完成战略。当然,这里有个度的问题:你不能把所有的精力都花费在这些非常具体的事上,因为一般公司都配有采购员、催货员、质检员等。但是,你必须理解这些细小的事并促使员工着眼细节。

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又受益了。
结合我公司的具体情况,我想谈几点感受。
在内部客户(业务,开发部门)看来,我们经常像块挡脚石,影响他们工作的进程;而在采购部内部,我们又觉得自已像个Servant,被趋赶着做些不愿做或根本做不到的事。所以我觉得一方面需要提高服务水平,另一方面,需要具有一定power的人与内部客户协调,改变这种现状。
管理人员是干什么的?当然重在管理,这包括协调节与内部客户及外部供应商之间的关系。但如果管理人员不分轻重缓急,事必亲恭,花费大量时间在追货上及见一些无足轻重的供应商上面,那还有多少时间从事战略规划?而且,这样做无疑会降低你在供应商心中的威信,同时,也令供应商对你产生依赖心理,你不出面,他们就不会有好的support,并且将你的采购员不放在眼里,采购员也认为你是不信任他,所以做事不积极,这样你就更累了。此所谓费力不讨好,最终会乱作一团。
所以管理人员要懂得“收”与“放”,“张”与“驰”,才能游刃有余。

所谓servant,不同人会有不同的理解,看你自己怎么给自己定位了. 在一个大的供应管理部门,下面除了有基本的采购分部外,还有供应管理分部,计划分部,国产化分部;每个部门都在履行自己的职责,大家相互配合,一起为生产服务.难道有必要针对每个很小的细节,也即份内之事而处处斤斤计较吗?

我最赞同这句话:“我们都年轻,供应管理不过是我们职业发展道路上的一部分。”

非常赞同笔都的意见,作为我们采购管理人员,控制着的是公司的利润,要站在公司发展的角度上去看.既要为公司降成本,但应该同时要保证供应商的合理利润.这样对合作双方才有长远的利益.

对与供应商良好合作、为他们着想有一些感触。最近刚刚接触了一个这样的案子,拿出来与大家分享。
有一个订单下给供应商,金额很大,而我们已经超过付款期半个月还没有付款,供应商催了几次,一问财务是他们自己作主给推迟了。本来这不是什么大事情,但站在供应商的立场上想想明显是我们不对,有什么困难可以大家流通,但私自作主非常不好,尤其是在没有通知我们采购人员的情况下。于是直接询问财务部,同时邮件抄送供应商,就这样几个来回下来,供应商也明白了怎么回事,不但同意延迟同时还电话给我表示非常感谢,感觉我真的是为了他们在考虑还不是单纯只考虑自己的利益,一边还劝我别为了他们的事情而和内部伤了和气。就从这件事情上我不但没有伤了公司的和气,而且让财务明白以后这种事情首先要通知采购人员,先做好内部的沟通;别一方面赢得了供应商的信任,在以后的沟通合作中相处得很融洽,当然这是后话。

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  • carrol: 所谓servant,不同人会有不同的理解,看你自己怎么给自己定位了. 在一个大的供应管理部门,下面除了有基本的采购分部外,还有供应管理分部,计划分部,国产化分部;每个部门都在履行自己的职责,大家相互配合,一起为生产服务.难道有必要针对每个很小的细节,也即份内之事而处处斤斤计较吗? 详细>>
  • Ivy Yang: 又受益了。 结合我公司的具体情况,我想谈几点感受。 在内部客户(业务,开发部门)看来,我们经常像块挡脚石,影响他们工作的进程;而在采购部内部,我们又觉得自已像个Servant,被趋赶着做些不愿做或根本做不到的事。所以我觉得一方面需要提高服务水平,另一方面,需要具有一定power的人与内部客户协调,改变这种现状。 管理人员是干什么的?当然重在管理,这包括协调节与内部客户及外部供应商之间的关系。但如果管理人员不分轻重缓急,事必亲恭,花费大量时间在追货上及见一些无足轻重的供应商上面,那还有多少时间从事战略规划?而且,这样做无疑会降低你在供应商心中的威信,同时,也令供应商对你产生依赖心理,你不出面,他们就不会有好的support,并且将你的采购员不放在眼里,采购员也认为你是不信任他,所以做事不积极,这样你就更累了。此所谓费力不讨好,最终会乱作一团。 所以管理人员要懂得“收”与“放”,“张”与“驰”,才能游刃有余。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2007-03-14 07:10March 14, 2007 7:10 AM

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