有朋友问，我们公司的现状是采购量小，交货期短，所以经常有供应商不能按时交货，请问如何才能提高供应商的准时交货呢？
供应商不准时交货可能有多种原因。一种是对你的订单的关注度不够，例如你的采购量较小、占他们的总体营业额比例小、或者双方关系不好等。这种情况下要想法增加你对供应商的影响。另一种原因就是供应商的总体按时交货率都很差。这种供应商，如果没法提高的话，就该淘汰。
不要假设按时交货率低都是因为你对他们不重要。这样你会自动低供应商一头。生意是平等的，采购量多少都是客户。对供应商而言，生意也得一点点做起。要让他们看到前景，不管是新产品开发还是相对集中采购额等。人人都希望自己的公司动辄采购百万、千万，是供应商的第一、第二大客户。那样的话这供应管理的活也太容易了，公司为什么还要付那么多钱给我们这些专业人士？为什么还要得上那些专业认证？为什么还要去读MBA?
供应商管理如同外交，采购规模如同国家大小。策略得当，小国照样可以在国际社会呼风唤雨，例如新加坡、以色列。关键是你怎么想、怎么做了。采购规模小，对供应商整个公司有限，但对某个分部却不一定小，对某个销售人员就更重要。相应地，你可以去影响那个分部、销售人员来达到你的目的。采购额是小，你想过没有把同样小采购额的同行联系起来，统一采购？这种方式在美国挺普遍。如果再没什么选择的话，你还可以努力营造与供应商的关系，例如肯定他们的成绩，给他们介绍生意，推荐给别的公司等（当然不能做无原则的事）。不要过分在意自己没法控制的东西，努力做自己能够控制的。事在人为。努力争取才能取得更好的结果。
如果是标准件，也可以向贸易公司询，他们的服务一般都好；或是跟现货公司做，但价格会高很多，同时存在一定的风险。如果是定制品，找一些‘门当户对’的供应商更适合，还有，就是将量大的与量小的相互捆绑在一家采购，同时提醒他们不要‘因小失大’。
刘老师，
说到这儿，我也想问您一个问题，就是如何避免向现货公司或贸易公司采购的风险？要知道，如果在使用过程中发现品质问题，或是假货，原厂是不负责的。
我公司基本上都与代理商或原厂交易，只是在QA阶段有些紧急sample供应商无法满足交期才会向现货或贸易公司购买，但有时也会买到假货。很多知名的现货公司都采用寄售方式，对器件的供应渠道及品质也未做深入了解，更谈不上去亲自检测了。一旦出问题，就没辙了，后续还可能经历漫长的索赔。
谢谢！
刘老师，我想向您请教关于战略供应商的管理方面的技巧
谢谢
刘老师：
您好！对于您的文章，我每篇都看，从中获益很多，我也是去年下半年才从做外贸转做目前的sourcing manager，以前也做过研发和工厂呆过，当然我现在还做一部分的出口贸易。
目前我负责采购的原料中有两个品种比较特别，其中一个品种属于垄断产品，全国就只有一家供应商，另一个属于催化剂，由于小试是用他们的产品，所以现在其他供应商的催化剂效果没有他们的好，而该供应商属于沈阳地区，不知道是否是内地经营方式的不同还是怎么了，态度很不好，而且一直要求必须预付款才发货，我司已经和他们做过4单了，每单的量也在50万左右，我们几乎没个月都有这个量，这催化剂的量不算小，但我实在没法和他们沟通，想把他们换掉，但其他供应商的催化剂效果都比他差，实在不知道要如何来处理这件事情。另外上面提到的只有一家供应商的产品，虽然态度还行但没法引起他们的重视，我们一年的采购额也在近1000万，想让他们老总来我司签年度合同，他们总找各种借口说忙，没时间，又没办法换掉他们，请问这两种情况我该如何去处理？？？
我了解您的时间宝贵，这势必占用您的时间，甚感歉意，若能得您惠助，赐予回复，我将不胜感激！
顺颂：
安康！
赖少友敬上
2007.03.12
少友，
你不妨去访问你的供应商，了解他们的问题。供应商要先付款，可能以前被骗过，也表明他们对你们不够信任。面对面地沟通可帮助消除疑虑。不但要见他们的销售人员，而且要见他们的高层主管。我相信很多问题都可在沟通后解决。
对于合同，供应商总裁忙只是个借口。他来不了，你可去访问他。了解他们的顾虑所在。另外，独家供应商靠供应管理一个部门的力量很难达到目的，可尽早利用其它部门的力量，也要尽早获取公司高层的支持。例如可通过设计部门来影响供应商，如果他们不配合，他们的产品就不被设计进新产品等。当然，供应管理部门还得主导关系，不能由其它部门来左右供应商关系。
刘老师，
您好！
读完了你的文章，受益颇丰。
我司为一家台资上市公司，主要为国外的品牌商作OEM/ODM，年采购额约10亿人民币，其中主要是黄铜材料及零件。想必你也知道，自2003年10月以来，电解铜由1.8万/TON，升至最高8元/TON，现在维持在5.5-6.0万/TON，给公司的现金流造成巨大的压力。
公司上市后，为扩大生产规模，公司购置了约600亩土地，预计今年第一期投入使用。但受原材料涨价及美国新房开工率下降的影响，但公司客户较多，订单状况尚可。
年初，各大客人纷纷提出要求：
1、要求降低10%的加工费。
2、要求下单后5天出货（VMI模式、PULLSYSTEM）。
3、要求在客人组装厂附近设立仓库。
4、收到货后支付的时间增加30-60天。
公司内部对于采购的业绩要求为：
1、准时率、合样率 100%；
2、成本节省约3000万；
3、交货周期：省内3D，省外5D；
......
目前面临的问题：
1、由于原材料大幅涨价，主要原料供应商要求缩短付款周期。
2、准时交货率及合格率不稳定，约维持于95%左右。
3、新产品开发及批量交货周期过长。
4、成本下降困难。
5、VMI系统待完善。
6、人员的专业素质待提高。
......
4月初我们筹备开供应商大会，以你的经验来看，为了提高公司的竞争力，采购现阶段最重要应推动的是此什么项目？
希望得到你的指正，并愿彼此能多交流，成为朋友。
盼复。
谢谢！
Jason Chou
3/12/2007
GuanZhou
刘老师讲了两个原因，这两种供应商我都遇到过，我认为解决的办法就是给供应商施加压力，让他们按时交货。虽然不是你施加了压力就能保证供应商按时交货，但这是你所能做到的，其他的已经不是你能控制得了的了。
在采购工作中，我觉得还有第三个原因导致了供应商晚交货，那就是你给的交期对他根本不够。而供应商为了拿到合同，不管能不能按时交货都先答应你，这在国内还是很普遍的现象。这就是企业自身的管理问题了。按时或提前给供应商下单，是解决问题的最好办法。
以上是我个人经验，不知刘老师是否同意。
刘老师：
你好！说说我的看法，其实管理供应商一是需要策略，二就是你的态度。对小批量的采购在单价方面不能压得太低，另外如果不能给出准确的需求预测，要尽量多给几天Leadtime，若能和量大的Item捆绑，那应该是最好的方法。另一方面，态度更重要，其实供应链管理的一个重要观念就是把供应商也当成顾客来进行管理，给供应商提供优质的服务，并从他那里取得合作和利润。
现在我同事负责的几个小批量的东西，由于销售计划不稳定，需求预测老是需要更改，供应商那边合作意愿不是很强，多次提出要升价，前段时间铜材涨价已经升价过一次，现在由于我们对SGS报告要求每3个月要提供一次，供应商提出这样花费很大，需要提高单价。我觉得主要问题还是出在我们身上，一是对供应商管理的观念没有改变过来，二是内部沟通出现问题，研发不能确定各个客户的要求，只剩几天要量产了才出来正式的BOM表，营业也不能提供准确的生产需求。IQC部门提出3个月测试一次SGS报告，对于主要的供应商没有问题，却没有考虑这种小批量的供应商，而且固执的认为只要是供应商就的听他们的。
我的理解是国内的公司（包括韩国，台湾，香港的公司）大部分还没有供应链这个概念，没有重视采购这一块的利润。现在在中国采购员想到的更多是油水，而且问题是你不适应这种环境，你还没法在这一行做下去。这是我的一点看法。
很少在网上打这么多字，想和各位同行还有刘老师沟通沟通，觉得这个行业很有挑战性的。
bob , 现在我遇到的和上面同样的问题，我是在一家韩国比较大的食品公司，但是我们采购也是韩国市场部那边作计划，然后再给我们的，而往往他们那边的反应很慢，而且对我们的信任度很低，有时候像没头苍蝇一样，同时承受着很大的压力，已经有几家供应商因为我的价格太低，甚至违反合同擅自卖掉了我们的活，这当然要追究一定的法律责任，但是回头想也是我们选择供应商不当的原因。我想，作为一个采购菜鸟，请教在搜索及选择供应商方面有何心得? 另外，我还有一个问题是，目前我们采购部内部交叉管理的情况很严重，我下面要管理货值差不多上亿的工厂，但是有时候自己也要被派到工厂跟单，弄得自己到底是什么都不知道，总感觉无形中要承担很多责任，让人身心疲惫。望指明路！ 万谢！
刘老师：
你好！目前我们公司的供应商有这种情况，弄得我们很被动，常常为此而延误生产：无法按期按质交货，而且态度消极。好像与他们无关。
因为部分厂商是我们老板指定的供应商，更换比较难。
有个原因是我们下的采购单批量小，型号多，但一般交期不太短（按供方回复），且付款及时。
以上盼刘老师帮忙出个主意点拔一二。
非常感谢！
刘老师
看完你们的对话我获益很深,但是我还是会遇到一些稍微不同的问题,就是供应商的管理,交期,价格都是没有问题的时候供应商不能如期交货,我们该怎么处理,一般我会回答市场调货.但是我感觉这不是最好的方法,您能告诉我具体的操作思路吗
刘老师您好，
我也差不多是个菜鸟级的采购员。
对于供应商交货延迟的问题，觉得很头痛。供应商真的延迟交货，我们厂内有没有库存的话，目前没有什么办法，只有坐着等，一天无数个电话去催供应商。出了多开发新的合格供应商作为备选外，没有其他好的办法吗？
由于我们公司所需的原料在精度上有一定的要求，很多都是通过国内代理商进口的。加之原厂的生产周期很长，少则一个月，多则二个半月，而且，目前公司的产量不稳定，导致用量也不稳定，买多了放在仓库了变成了呆料，积压了资金，买少了，又怕突然的产量增加，库存没有导致断料。而且，由于工艺一直在变，有些原料买了很多，后来工艺变了，不再使用了，天天被仓库highlight。
以上，希望听听您的意见，谢谢！
我现在所处的是一家外资公司，由于公司是做店铺家具，按项目做的，所以采购的材料这块也不是很有规律性，一般项目来了，就急着采购所需的木料，不锈钢，塑料配件什么的，但是公司现在还没有完整的供应商数据库，都要自己去开发供应商，而且由于我们是按项目做，采购量少（最少订货为1 PC），质量要求最高，交货也有可能1星期或两星期以内，相当紧，不知道各位前辈对这个问题怎么看待，同时不知道你们是怎么开发供应商的，还有如果供应商对我们的小批量订单不感兴趣或者不愿意做怎么办，当然目前我只知道给他们公司最高的价格，呵呵，请赐教
刘老师您好，
我是一个负责QC人员的组长,在电子连接线公司上班,工作了5年,刚导入ROHS还不知什么意思,公司也没有意向去外训,后来上网查才知道.FQC,IPQC,OQC的工作我都清楚如何作业,现在就是IQC进料对于ROHS的管控,我司没有仪器检测,采购都不给我提供,有的SGS报告直接给业务做承认书,品管没有,都不按照流程作业,我想卡住进料又怕影响交期,放行又没有SGS报告可以证明是环保材料,何况我们有的客户要求铬小于5PPM,跟采购都好言相求,可是那么多材料,不能每次都求啊,再说本来供应商就应该提供的啊,采购说有的是原厂的东西,没有办法提供那怎么办啊?还有1015#12的线材供应商提供PVC和油墨,铜芯各一份SGS报告还是就一份?有的有,有的没有,都不知怎么跟采购说什么报告,采购说一个供应商的线材同一个颜色就共用一份SGS报告,端子也是,我都不知这样对不对?盼望您的指导,谢谢!
说复杂的确很复杂，但说简单也很简单：贵厂的要求是否明确告知供应商？采购的任务之一就是确保供应商按照公司要求（图纸、规范）提供材料。如果供应商没有按要求办，你的选择就两个：（1）不作为，承担不符合环保要求的风险；（2）按明文要求办，拒收，让采购承担断料的风险。如果采购觉得QC是小题大做，他们可以反映到上一级，这样也好，由上级决定，风险也被上级管理层知道。
这里的关键是采购和供应商（1）被明文告知这些要求；（2）事先同意这些要求（如果不同意，那就应该反映大上级或拿掉此类要求）。质量控制没有多少好言相劝的余地。明文规定的，该怎么做，就怎么做。要去就不要制定这样的要求。