【案例】降价谈判刚开始，供应商宣布破产

原来该供应商已经亏本多年，累计亏本超过一百万美元。以前担心客户知道情况就淘汰他们，所以一直隐瞒事实，虚报盈利。正是基于他们的虚假盈利数据，笔者决定要求全面降价。当时的最佳目的是获得全面降价，把该供应商列为优先供应商；次佳目的是达到最佳目的的同时，答应淘汰另一个（或多个）供应商，把那些业务也给这个供应商。但是，人算不如天算，谁也没想到这个供应商会宣布破产。这个供应商与公司一起成长，成为公司的主要供应商已有二十余年，质量好，盈利好，设施先进（当然都是通过与笔者公司的生意建的），属于有"油水"可榨的供应商。公司对该供应商也很了解，但是，谁也不知道他们已经亏本几年，苦苦撑着，只为等待经济好转。这降价要求就成了压垮骆驼的最后一根稻草。

教训之一是如何监控供应商的经营、盈利状况。很多公司，甚至年采购额超过十亿美金的大公司，也不一定系统地监控这一点。困难是没法得到准确的数据。如果供应商是私立企业，他们有权不透漏财务报表给你，即使给你，你也难以判断其真实度，因为这些报表一般都没经过第三方审核；如果是上市公司，公司财务报表反映的是整个公司的总体效益，并不代表与你做生意的那个分部的成果，所以即使是整个公司盈利，某个分部也可能因亏本而被关停并转。但有一点可以肯定，那就是监控要比不监控好，不管是向供应商定期索取财物报表，还是利用Dun and Bradstreet（D&B）提供的报表。因为这至少反映公司的关注度，提高供应管理人员的忧患意识。

教训之二是要有应急方案，即万一某个供应商遭遇天灾人祸，例如火灾、地震、罢工、抢劫等，公司应如何使影响最小。公司要有应急方案，供应商也应该有。对供应管理人员来说，这意味着要对供应商群了如指掌，例如产能、价格、质量、灵活性等。这些都属于公司风险管理的范畴。当然有人会说，计划永远赶不上变化，你现在计划地不管有多好，等到事情发生时，会有多少用得上？没错。但计划就如预演，即使不完美，但至少会促使人们了解细节，并有一定的心理准备。套用西方管理上的一句话，就是if you fail to plan, you plan to fail（如果你疏于计划，那你是在计划失败）。拿上面的例子来说，尽管没有刻意计划供应商破产的可能，但笔者还是详细地分析了各供应商的能力、特长，所以一旦主要供应商宣布破产，主要零件在几个礼拜内就转移到别的供应商处，公司没遭受任何损失。

有趣的是，降价谈判往往是在"祸不单行"的时候进行，例如经济不景气、采购额下降、产量下降等。从经济效益的角度讲，这时侯往往规模效益下降，成本反倒有可能上升。公司要生存，供应商也要生存，如何平衡两者，有个度的问题。