前面谈到供应链重组方面的一些基本准则，那就是no size fits all（要因地制宜），集中管理、分散管理各有利弊。
国内组织流程再造方面有一个案例，就是柯达（上海）在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制，例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系，汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难，没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理，负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达（电子）重组流程。
这个重组从效果上看是成功的。但要注意的是，这并不说明按照产品线设立各自的职能部门就能包治百病。因为组织形式并不重要；重要的职责分明（Roles and Responsibilities）。这是组织论的一个重要观点。
柯达原来的组织方式，如果建立合适的内部统计指标，例如材料部门给生产部门的材料按时交货率、质量合格率、价格要达到一定的指标，生产部门给销售部门的达到类似的指标，原有的组织方式当然可以有效运行。很多公司都以这种方式运行。
像柯达（上海）这样初创的公司，内部绩效考核体系不清，职责不明，也挺正常。按照产品部设立采购、物料、生产、规划等明确了职责，达到预期目标，但并不意味着这种方式放之四海皆准。很多公司原来就是按照产品线设立职能部门，现在却在向公司层面集中。当然也有从集中管理向分散管理发展的，不一而足。
还是那句老话：no size fits all。
首先说明我不是一个从事供应链管理工作的人员，我只是在看完您的文章之后谈自己的一点想法，若提法有谬误还请指正。
我在很多地方都看到在介绍产品线管理的案例，在这里我想请教两个问题：1、设立了产品线经理之后，取消了计划，采购、生产制造、质量和服务等各部门经理，但产品线内部是否也应设立上述岗位。若设置上述岗位后是否仍然会和未改变时一样，或者本身仍然会出现如未改变之前的协调困难的情况？2、公司的生产设备和资金等公共资源由多个产品线分配使用，是否会存大家设法多占资源的情况，如何解决？
Roy提到的两个问题很切中要害。设立了产品经理，并不是说取消了相应的计划、采购等职能部门，而是“小而全”，每一个产品线都有自己的一套班子。不同之处在于以前由总经理协调各职能部门，现在细分到产品线经理。协调范围相对较小，所以协调效果较好。至于是否还设采购经理、质量经理等就不得而知。但这些职能部门在各个产品线下总应该有个头。
问题2是分散管理一直要面对的问题，也是有组织机构的地方就有的问题。统一规划、组织协调之外，似乎没有什么灵方妙单。资源重叠、规模效益减小也是促使公司走向集中管理的重要因素。当然，集中管理带来的“船大难掉头”、服务水平下降等也很头痛。所以，还是一句老话：No size fits all。
谢谢！
我这里还有一个问题，最近我进入了BOC和AP这样的公司，作为制气行业企业，他们在生产经营管理上用了一种共同的方式，工作人员解释叫做“business on line”，从我目前了解的情况是在关联企业内部打破了法人实体的组织架构，而是采用采购、设备、财务等职能从总部、到亚太区、到某个国家一直到一个具体企业的相应上述部门经理至上而下的管理。想请介绍一番这样的组织结构设置适合怎样的企业，在管理上有和优缺点。
刚才说到的按照产品线分散管理，对于一个产品线众多的公司来看，有较大的弊病；不利于采购种类的集中，会造成同种物料规格过多，或者需要订购的物料，仅仅因为设计尺寸需求仅仅相差2cm而重新订制一个。
十分可以考虑一个产品线或者是几个产品线派驻一名物料技术经理作为研发和采购的接口？