供应链重组

简单的答案是，no size fits all（不能一概而论）。

围绕产品系列重组供应链，如果不同产品线之间重叠不大，可以考虑。否则要留神不同产品线之间的竞争。举个例子。一个半导体设备制造商按照产品线组织供应链，不同产品有自己的供应商管理部门。但他们的主要产品类似，有些供应商服务多个产品线。所以当供应商出现产能瓶颈时，不同产品线之间的竞争就很厉害，内部协调困难，对供应商的指令也不统一。在价格谈判上，供应商也会利用采购方权力分散的特点而一一击破，采购方不一定得到应有的价格。但是，当产品线迥异，产品需求较特殊，规模效益不高的时候，这种方式有它的优点，因为它是"定制"的服务。有些公司在重点开发新的产品线也采用这种方式，就是为重点照顾新产品。但分散管理的缺点依旧。事实上长期以来，很多公司都是按照这种方式组织，结果是不同的分部、产品线有自己的职能机构（如采购、物流、配送等），总体协调困难、规模效益难以体现。

整合整个供应链的动机是规模效益，例如集中采购以更好地与供应商谈判；集中配送渠道以充分利用一套渠道，达到规模效益。这种整合从计划整合、机构整合开始。在公司范围内推行ERP软件，设定专门的部门、项目，其目的都是为促进信息的共享，促进流程优化，达到集成的目的。这种方式的缺点是船大难掉头，响应速度、服务水平可能不一定好，尤其是不同产品线的需求迥异的情况下。从美国的现状来看，也很难看得出这是发展的趋势。套用三国的一句话，就是"合久必分，分久必合"。如果感兴趣的话，可以参照集中采购及其相关文章。

所以结果往往是两者的折衷。在公司层面上实施集中控制，设立采购、质量、物流等的总部，其主要职能是制定政策、系统、流程，以及对各分部、产品线共用的产品、服务集中管理（例如电信、办公用具、广告、旅行），并协调各分部、产品线。然后针对具体的分部、产品线设立具体的执行机构，来保持一定的灵活性（例如产品开发部设立专门的新产品采购，以满足设计人员对时效的要求）。两个层面的协调向来很艰苦，公司总部往往被视为婆婆、麻烦制造者，执行机构则很容易背上我行我素的恶名。主要原因是利益不同。例如公司总部想确保所有的新零件都给合格供应商，这样采购量集中，管理相对容易；新产品开发部的采购员则往往喜欢新供应商，因为他们为了能得到生意，往往更积极，交货时间更短。这些问题会一直存在，如何平衡就成为一个永久的话题。