2020年8月远程视频电话会议公开课

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需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

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供应链重组

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有读者问,供应链重组有两种方式,一种是按照产品系列划分,设定产品经理,负责此产品类的整个供应链的职能;另一种,也是目前应用更多的,是整个供应链的整合,即设定物流管理部门负责,包括计划的整合、采购的整合、配送的整合等,来达到高效的物流运作。 两种方式究竟该用哪种?

简单的答案是,no size fits all(不能一概而论)。

围绕产品系列重组供应链,如果不同产品线之间重叠不大,可以考虑。否则要留神不同产品线之间的竞争。举个例子。一个半导体设备制造商按照产品线组织供应链,不同产品有自己的供应商管理部门。但他们的主要产品类似,有些供应商服务多个产品线。所以当供应商出现产能瓶颈时,不同产品线之间的竞争就很厉害,内部协调困难,对供应商的指令也不统一。在价格谈判上,供应商也会利用采购方权力分散的特点而一一击破,采购方不一定得到应有的价格。但是,当产品线迥异,产品需求较特殊,规模效益不高的时候,这种方式有它的优点,因为它是"定制"的服务。有些公司在重点开发新的产品线也采用这种方式,就是为重点照顾新产品。但分散管理的缺点依旧。事实上长期以来,很多公司都是按照这种方式组织,结果是不同的分部、产品线有自己的职能机构(如采购、物流、配送等),总体协调困难、规模效益难以体现。

整合整个供应链的动机是规模效益,例如集中采购以更好地与供应商谈判;集中配送渠道以充分利用一套渠道,达到规模效益。这种整合从计划整合、机构整合开始。在公司范围内推行ERP软件,设定专门的部门、项目,其目的都是为促进信息的共享,促进流程优化,达到集成的目的。这种方式的缺点是船大难掉头,响应速度、服务水平可能不一定好,尤其是不同产品线的需求迥异的情况下。从美国的现状来看,也很难看得出这是发展的趋势。套用三国的一句话,就是"合久必分,分久必合"。如果感兴趣的话,可以参照集中采购及其相关文章。

所以结果往往是两者的折衷。在公司层面上实施集中控制,设立采购、质量、物流等的总部,其主要职能是制定政策、系统、流程,以及对各分部、产品线共用的产品、服务集中管理(例如电信、办公用具、广告、旅行),并协调各分部、产品线。然后针对具体的分部、产品线设立具体的执行机构,来保持一定的灵活性(例如产品开发部设立专门的新产品采购,以满足设计人员对时效的要求)。两个层面的协调向来很艰苦,公司总部往往被视为婆婆、麻烦制造者,执行机构则很容易背上我行我素的恶名。主要原因是利益不同。例如公司总部想确保所有的新零件都给合格供应商,这样采购量集中,管理相对容易;新产品开发部的采购员则往往喜欢新供应商,因为他们为了能得到生意,往往更积极,交货时间更短。这些问题会一直存在,如何平衡就成为一个永久的话题。

2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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刘老师:引用你上面的一段话“例如公司总部想确保所有的新零件都给合格供应商,这样采购量集中,管理相对容易;新产品开发部的采购员则往往喜欢新供应商,因为他们为了能得到生意,往往更积极,交货时间更短。这些问题会一直存在,如何平衡就成为一个永久的话题。”---我目前的工作就遇到了这样的问题,我所在的公司目前的职能是采购设置了一个小组归在生产部门,采购team中我主要负责新项目的采购,包括试样,首批的采购及供方管理工作。我比较倾向于用新的供应商做产品的研发,向您上面提到的那样,供方响应速度快,积极性比较高。但是确实有不少矛盾。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2007-03-20 07:18March 20, 2007 7:18 AM

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