April 2018 归档

有一次，我服务一家企业，发现上上下下正在忙着开二供。原因很简单：2016年以来的关键元器件短缺，再加上业务的井喷式成长，导致芯片、二极管短、显示屏等的普遍短缺。从一个供应商处拿不到货，人们自然而然想到的是再找个供应商。但是，由于技术原因，该企业的2000多种的关键料号中，独家供货的占比90%多，只有不到10%的有替代。

几年前，中兴终端的CEO曾学忠还是分管中国区销售的副总。有一次我在培训他的团队，这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题：生产和销售经常互相抱怨，销售说生产支持力度不够，生产说销售的预测不准，有什么办法？这问题简单，但是非常根本。其实任何一个行业、职业，都会归结到那么几个简单的问题上。我当时的答复是所有的预测都是错的；在力求适当的预测准确度基础上，解决方案得在供应链的快速响应上找。预测就像投篮，篮球之神乔丹的命中率也只有49.7%，这意味着超过一半的球投丢了。另外，要预测，关键是因为有响应时间----自来水随用随取，响应周期为零，所以就根本不用预测。

摘自畅销书《供应链管理：实践者的专家之路》，刘宝红著。

我们有两种方法来驱动供应链，一种是预测；另一种是订单。订单驱动，看上去风险较小，为很多公司所向往，其实未必。

节选自《供应链管理：实践者的专家之路》一书，有改动。

2016年7月，我在上海，会见一位主管采购的副总。这是一家几百亿规模的企业，在全国多地都有工厂。由于多年的高速发展，系统、流程建设跟不上业务的需求。表现在采购领域，就是廉政问题不断。董事长病急乱投医，先是把采购人员一年一换，没解决问题；于是就全面集中，把所有的采购权都集中到总部。这还不算，他还自己亲自上阵，审合同、签采购订单（超过一定金额的）。

摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），刘宝红著。

在供应链管理的三大组成中，供应管理与供应链管理只是一字之差，是供应链管理的"近亲"。但是，供应管理的重点是供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于产品和信息的流通形成对比。

供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲，供应管理的范畴远大于采购管理。但为了便于行文，采购管理和供应管理在本书中通用，如果没有特别说明的话。

有一次我访问一家大型本土企业，讨论供应商管理。我问，如果一个供应商的总体绩效出了问题，谁负责？答曰采购负责。采购这么多人，究竟是哪个采购负责？答曰采购的供应商管理部。再问：如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上，哪是谁？答曰那就是xxx总。我说既然xxx是采购的老总，他当然得对采购的问题最终负责；但他就一个人，不可能管那么多供应商----他下面还有更具体的职位负责吗？答曰没有。为什么？这样的话这个人权力太大，容易造成腐败。

摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），刘宝红著。

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上"无缝"两个字，就是对三流的无缝集成管理，就好像一切都已安排妥当，只要按一下电钮，从设计到采购到生产到销售，就会一气呵成，一蹴而就。但现实是，我们离集成还很远，不管是那些财富五百强还是街头的小卖部，供应链大都是千疮百孔，"无缝"二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。

这几年，库存成了服装鞋包行业的老大难。一方面，消费者需要的企业没有，另一方面，企业生产的消费者不要，库存大量积压。有媒体夸张地说，三年不生产，衣服也卖不完。知名企业如美邦、李宁、特步、安踏、匹克，时不时爆出库存高企的问题来。三一重工生产的设备积压，是因为4万亿的刺激方案结束了，需求陷入低谷；衣服人人都穿，不管女人们的衣橱有多大，款式有多少，每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁，服装业怎么就积压下这么多的库存来呢？

经常有人问，公司是最低价策略，找来的供应商绩效不好，怎么办？这问题很难对付，倒不是答案有多么难，而是我不想拂了他们的美好愿望，给他们那个他们已经知道的答案：一分钱一分货，你得到的就是你应得的。这些人问我，总是希望我能找出个更好的答案；但惭愧的是，我总不能一直给人家喂鸡汤，说便宜的供应商就如发到你手上的一把烂牌，只要你好好打，还是有可能打好的。可能性是当然有，但问题是有多大呢？很低。

摘自畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）。刘宝红著，机械工业出版社出版。当当、京东、亚马逊等各大网站有售，纸质和电子版。

前面讲完了周转库存和安全库存，我想讲一下需求管理。需求管理不到位，需求端的不确定因素太多，最后会以库存的形式存留下来，增加了供应链的成本。

摘自刘宝红的专著《供应链管理：实践者的专家之路》，机械工业出版社，京东、当当等各大网站有售。

有一个跨国公司，产品的市场占有率逐年上升，遥遥领先竞争对手，各项运营指标也是行业最好，例如按时交货率比竞争对手高出好几个百分点。不过库存也是逐年升高，尤其是在屡屡推出新产品的情况下。高服务水平下的高库存，便成了总部一些人的说事。每每开会，总有人拿库存做说事：客户服务水平、按时交货率高于竞争对手，用不着那么好，应该牺牲几个百分点的服务水平，以降低库存。不过总部这些人大多从没见过客户，有些甚至连公司的产品也没见过。他们大多是倒腾数字出身，空来空去，很多伟大的公司就给这些人搞垮了，且听我仔细说来。