April 2018 归档

开二供成了公司政治的延续

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有一次,我服务一家企业,发现上上下下正在忙着开二供。原因很简单:2016年以来的关键元器件短缺,再加上业务的井喷式成长,导致芯片、二极管短、显示屏等的普遍短缺。从一个供应商处拿不到货,人们自然而然想到的是再找个供应商。但是,由于技术原因,该企业的2000多种的关键料号中,独家供货的占比90%多,只有不到10%的有替代。

几年前,中兴终端的CEO曾学忠还是分管中国区销售的副总。有一次我在培训他的团队,这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题:生产和销售经常互相抱怨,销售说生产支持力度不够,生产说销售的预测不准,有什么办法?这问题简单,但是非常根本。其实任何一个行业、职业,都会归结到那么几个简单的问题上。我当时的答复是所有的预测都是错的;在力求适当的预测准确度基础上,解决方案得在供应链的快速响应上找。预测就像投篮,篮球之神乔丹的命中率也只有49.7%,这意味着超过一半的球投丢了。另外,要预测,关键是因为有响应时间----自来水随用随取,响应周期为零,所以就根本不用预测。

不要为"订单驱动"所迷惑

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摘自畅销书《供应链管理:实践者的专家之路》,刘宝红著。

我们有两种方法来驱动供应链,一种是预测;另一种是订单。订单驱动,看上去风险较小,为很多公司所向往,其实未必。

【案例】董事长半夜批订单

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节选自《供应链管理:实践者的专家之路》一书,有改动。

2016年7月,我在上海,会见一位主管采购的副总。这是一家几百亿规模的企业,在全国多地都有工厂。由于多年的高速发展,系统、流程建设跟不上业务的需求。表现在采购领域,就是廉政问题不断。董事长病急乱投医,先是把采购人员一年一换,没解决问题;于是就全面集中,把所有的采购权都集中到总部。这还不算,他还自己亲自上阵,审合同、签采购订单(超过一定金额的)。

从采购到供应管理

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摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),刘宝红著。

在供应链管理的三大组成中,供应管理与供应链管理只是一字之差,是供应链管理的"近亲"。但是,供应管理的重点是供应商这一外在资源,与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于产品和信息的流通形成对比。

供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲,供应管理的范畴远大于采购管理。但为了便于行文,采购管理和供应管理在本书中通用,如果没有特别说明的话。

供应商不能成为"公共草地"

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有一次我访问一家大型本土企业,讨论供应商管理。我问,如果一个供应商的总体绩效出了问题,谁负责?答曰采购负责。采购这么多人,究竟是哪个采购负责?答曰采购的供应商管理部。再问:如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上,哪是谁?答曰那就是xxx总。我说既然xxx是采购的老总,他当然得对采购的问题最终负责;但他就一个人,不可能管那么多供应商----他下面还有更具体的职位负责吗?答曰没有。为什么?这样的话这个人权力太大,容易造成腐败。

供应链:我们离集成管理还有多远

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摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),刘宝红著。

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上"无缝"两个字,就是对三流的无缝集成管理,就好像一切都已安排妥当,只要按一下电钮,从设计到采购到生产到销售,就会一气呵成,一蹴而就。但现实是,我们离集成还很远,不管是那些财富五百强还是街头的小卖部,供应链大都是千疮百孔,"无缝"二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。

快速响应的供应链--时尚行业为例

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这几年,库存成了服装鞋包行业的老大难。一方面,消费者需要的企业没有,另一方面,企业生产的消费者不要,库存大量积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖不完。知名企业如美邦、李宁、特步、安踏、匹克,时不时爆出库存高企的问题来。三一重工生产的设备积压,是因为4万亿的刺激方案结束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人们的衣橱有多大,款式有多少,每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁,服装业怎么就积压下这么多的库存来呢?

经常有人问,公司是最低价策略,找来的供应商绩效不好,怎么办?这问题很难对付,倒不是答案有多么难,而是我不想拂了他们的美好愿望,给他们那个他们已经知道的答案:一分钱一分货,你得到的就是你应得的。这些人问我,总是希望我能找出个更好的答案;但惭愧的是,我总不能一直给人家喂鸡汤,说便宜的供应商就如发到你手上的一把烂牌,只要你好好打,还是有可能打好的。可能性是当然有,但问题是有多大呢?很低。

管理需求,控制供应链库存

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摘自畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版)。刘宝红著,机械工业出版社出版。当当、京东、亚马逊等各大网站有售,纸质和电子版。

前面讲完了周转库存和安全库存,我想讲一下需求管理。需求管理不到位,需求端的不确定因素太多,最后会以库存的形式存留下来,增加了供应链的成本

摘自刘宝红的专著《供应链管理:实践者的专家之路》,机械工业出版社,京东、当当等各大网站有售。

有一个跨国公司,产品的市场占有率逐年上升,遥遥领先竞争对手,各项运营指标也是行业最好,例如按时交货率比竞争对手高出好几个百分点。不过库存也是逐年升高,尤其是在屡屡推出新产品的情况下。高服务水平下的高库存,便成了总部一些人的说事。每每开会,总有人拿库存做说事:客户服务水平、按时交货率高于竞争对手,用不着那么好,应该牺牲几个百分点的服务水平,以降低库存。不过总部这些人大多从没见过客户,有些甚至连公司的产品也没见过。他们大多是倒腾数字出身,空来空去,很多伟大的公司就给这些人搞垮了,且听我仔细说来。

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