有一次，我服务一家企业，发现上上下下正在忙着开二供。原因很简单：2016年以来的关键元器件短缺，再加上业务的井喷式成长，导致芯片、二极管短、显示屏等的普遍短缺。从一个供应商处拿不到货，人们自然而然想到的是再找个供应商。但是，由于技术原因，该企业的2000多种的关键料号中，独家供货的占比90%多，只有不到10%的有替代。
无需置疑，有些料号的确需要找替代。比如原来为了快速出货，工程师就在淘宝上随便上找个供应商，没法满足量产时的交付和质量。但更多的呢，则是作为一个企业，供应商的选择和管理能力不够。比如采购职能薄弱，一有成本、质量、交付问题，没有能力也没有习惯跟现有供应商解决，就习惯性地打更换供应商、找替代料的主意。
开二供可不是件简单的事：设计部门要重新验证，生产也要重新验证，质量要重新做质量体系的评估等，不但耗费了大量的资源，而且制造了很多的混乱。案例企业的业务连连翻倍，各个职能支持新生意都来不及，现在把原来已经做过的事要重新来过，大家都是叫苦连天。这都注定过不了多久，"二供运动"就会烟消云散，无疾而终，无非是公司政治的一部分。
这让我联想到我的老东家，一个半导体设备制造商。设备行业是典型的多品种、小批量行业，供应商基本上都是单点寻源，每个料号只由一个供应商做。半导体设备行业的周期性非常强，一旦生意好起来，供应商的爬坡挑战重重，交期、质量问题频发。采购拿不到货，生产线无米下锅，销售整天被三星、台积电、英特尔这样的大客户追着打，大家都是压力重重，就把设计拖出来背锅：设计只验证了一家供应商，我们要开二供。
设计发话了，要开二供，可以啊，我们先坐下来谈谈，看要雇多少工程师，销售、生产和采购需要多少资源来支持，需要多少客户来支持导入新供应商（因为二供的产品需要关键客户认可）。几千几万个关键料号，对资源的要求简直就是天文数字。不可避免地，这数字就报到老总层面，球也顺便踢给老总。老总一看，这数字太大，你们再看看，识别那些真正重要的，缩短需要二供的名单。得，球又踢回去了。这样来回扯皮N次，业务增长的势头也慢下来了，供应商的产能也跟上来了，最终就不了了之，直到下一个周期的到来，然后再重新来过。
我在半导体设备行业十多年，见过开二供成功的料号大概不超过两把手指头。那是个毫无道德底线的供应商，今天把次品退回去，隔两周就又送来了，企图蒙混过关。用尽各种措施，还是改变不了，那就只能开二供，花了大概四五年，把生意转移了。除此之外，所有的"二供运动"都成为公司政治的一部分，死马当活马医，拿着一个不是解决方案的方案来互相踢皮球。
作为采购，你不能动不动就拿二供作为解决方案；你得通过重选择、重管理来改善供应绩效，控制供应风险。
刘老师好，现在电容供应紧张，单货源风险很高，尤其是一些市场紧缺的物料，甚至公司策略合作供应商也建议多货源，没有供应商愿意签署长期供货协议，这种供需不平衡现象个人认为至少一年内不会改变。这种大背景下，我认为多货源是非常必要的。请教老师，除了多货源，增加安全库存数量，还有什么好办法在不明显增加成本的前提下提高物料供应？
如果你是个小客户，只占供应商很小的产能份额，比如说0.5%，开二供往往是种理性的选择：因为你太小，没法驱动供应商改变，就只能多条路多个选择。如果你是个大客户，比如占供应商产能的30%，你得非常谨慎开二供：一方面，没有一个供应商有那么多的富裕产能；另一方面，开二供分散了你的采购额，可能导致任何一个供应商都不把你当回事。要知道，你追一只兔子，有可能追不到，但解决方案绝不是同时追两只。
策略合作供应商建议多货源，是一种非常糟糕、极端不负责任的做法。养兵千日，用兵一时，平日那么多的生意倾斜给策略供应商，就是希望关键时刻得到他们的支持。你不能给他们养成这个毛病：你要么跟我们做生意，要么不跟我们做生意，如果我们要找二供，那所有的生意就给二供。这样逼迫策略供应商更加重视你的业务，及早准备，资源向你们倾斜，在关键的时刻挺身而出。
老师好，非常感谢您百忙之中给出的建议。我们选的行业老大作为策略供应商，电容需求只占他们产能不到1%，这个1%占了我们这个品类约三分之二的Spending（他们产品线非常广，同时供应很多类型器件），他们公司的策略是要将产能倾斜到车规电容上，扩产的也是针对汽车行业。其他供应商情况类似，甚至减产普通消费性电容到新能源汽车，因为那一部分的行业缺口更大，利润率更高，所以目前看到的情况是持续的供不应求，可能会持续到2021年。。。