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刘宝红

供应链管理专栏

"响应陷阱"是销售与运营互扣人质:根本在于提高供应链的响应速度

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几年前,中兴终端的CEO曾学忠还是分管中国区销售的副总。有一次我在培训他的团队,这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题:生产和销售经常互相抱怨,销售说生产支持力度不够,生产说销售的预测不准,有什么办法?这问题简单,但是非常根本。其实任何一个行业、职业,都会归结到那么几个简单的问题上。我当时的答复是所有的预测都是错的;在力求适当的预测准确度基础上,解决方案得在供应链的快速响应上找。预测就像投篮,篮球之神乔丹的命中率也只有49.7%,这意味着超过一半的球投丢了。另外,要预测,关键是因为有响应时间----自来水随用随取,响应周期为零,所以就根本不用预测。

这并不是说销售没有责任。他们要做好两件事:(1)尽管所有的预测都是错的,但有个预测总比没有预测强----销售得治疗自己的拖延症,不能拖到没有不确定性后再给预测,因为那时候已经是订单落地,来不及准备了;(2)预测也不能是一锤子买卖,而得滚动预测,不断修正。奢望完全准确的预测,就如奢望生个完美的孩子一样不现实。客户的预测天生就不准确,特别是金额大、采购提前期长的产品,很多决策不在销售的控制范围,其实往往也不是客户自己能够控制的。好在公平的是,越是不确定性高的业务,潜在的回报越高。相反,等到一切都可以预见时,也就无利可图了。所以,作为供应链运营的人,不要抱怨,要拥抱不确定因素,在要求销售、计划提高预测准确度的同时,也要在供应链的快速反应上下功夫,成为解决方案的一部分。

在供应链的快速反应上,很多公司容易走两个极端,陷入"响应陷阱"。其一是快速响应,保住了营收却牺牲了盈利----生意做成了,代价是投入大笔固定资产(产能)、建立大量的库存,再加上加急赶工、特快专递,结果是虽然账面上赚了,赚的却进了库存,或者形成固定资产积压。这种情况在企业扩张期很普遍,可以说是现阶段本土企业的通病。其二是慢速响应,保住了利润率却牺牲了营收,在欧美、日本等成熟经济体比较常见。这些国家的企业经历了高增长/高成本向低增长/高成本过渡的痛苦,吃过重资产、快速扩张的亏,对扩张产能、增加固定投资、雇佣人员心有余悸,所以就格外保守。他们的策略是不见兔子不撒鹰,但当能看见兔子的时候,却往往已经迟了----新兴经济体的那些信心饱满、"无知无畏"的竞争对手们早都把鹰升空了,这肉自然就轮不到他们了。所以,这些企业就失去了竞争力,市场份额也被一步步蚕食。

两种情况,看似结局不同,根源其实都差不多,即企业对需求变化缺乏行之有效的响应措施,陷入所谓的"响应陷阱"。两个"响应陷阱",其实是销售和运营互扣人质,都是公司的大问题。

快速响应、高成本的"响应陷阱"下,销售把运营扣做人质供应链运营成为牺牲品倒不可怕,可怕的是运营人员的受害者心态:金有狼牙棒,宋有天灵盖----不就是要货吗,我就给你用钱堆。不计成本,连原子弹都能整得出呢,生产些产品有什么难!结果呢,需要的东西是生产出来了,成本也是惊人。要怪,那只能怪销售、怪客户、怪市场。客户、市场当然不会辩解,但公司的盈利不会撒谎。这在快速扩张、销售强势的公司挺常见,是现阶段本土企业的通病。高增长、高成本,一旦增长放缓,成本没法相应降低,公司就陷入困境,甚至突然死亡。

慢速响应、低成本的"响应陷阱"下,运营把销售扣做人质这在成熟的、财务主导的公司较常见。公司大了,山头林立,部门利益高过公司利益,加之内部职能离客户越来越远,公司就失去了紧迫感。财务和运营主导公司,其实比设计与销售主导公司好不到哪里,如果不是更坏的话。这些人按部就班,制造出各种各样的流程,规范操作的同时也约束了自己,对市场的反应速度太慢。这在那些"曾经阔过"的公司,比如那些如雷贯耳的大牌公司中,随便拿出一个都是例子。他们虽说避免了高成本、快速响应模式下的突然死亡,却逃不脱温水煮青蛙、死于安乐的命运。

两种"响应陷阱"都是卓越运营的反面例子,即没法以合理的成本递交完美订单,兼顾服务和成本两大目标。企业需要发掘第三条路,即在适当的成本下,提高供应链的响应速度这需要从供应链的视角推动各职能的协作,把交期做下来、质量提上去,同时把成本控制在合理范围内。更多的解决方案,可以参照我的畅销书《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》

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2018年7月中下旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第192到197次推出专题培训


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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-04-25 16:38April 25, 2018 4:38 PM

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