几年前，中兴终端的CEO曾学忠还是分管中国区销售的副总。有一次我在培训他的团队，这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题：生产和销售经常互相抱怨，销售说生产支持力度不够，生产说销售的预测不准，有什么办法？这问题简单，但是非常根本。其实任何一个行业、职业，都会归结到那么几个简单的问题上。我当时的答复是所有的预测都是错的；在力求适当的预测准确度基础上，解决方案得在供应链的快速响应上找。预测就像投篮，篮球之神乔丹的命中率也只有49.7%，这意味着超过一半的球投丢了。另外，要预测，关键是因为有响应时间----自来水随用随取，响应周期为零，所以就根本不用预测。
这并不是说销售没有责任。他们要做好两件事：（1）尽管所有的预测都是错的，但有个预测总比没有预测强----销售得治疗自己的拖延症，不能拖到没有不确定性后再给预测，因为那时候已经是订单落地，来不及准备了；（2）预测也不能是一锤子买卖，而得滚动预测，不断修正。奢望完全准确的预测，就如奢望生个完美的孩子一样不现实。客户的预测天生就不准确，特别是金额大、采购提前期长的产品，很多决策不在销售的控制范围，其实往往也不是客户自己能够控制的。好在公平的是，越是不确定性高的业务，潜在的回报越高。相反，等到一切都可以预见时，也就无利可图了。所以，作为供应链运营的人，不要抱怨，要拥抱不确定因素，在要求销售、计划提高预测准确度的同时，也要在供应链的快速反应上下功夫，成为解决方案的一部分。
在供应链的快速反应上，很多公司容易走两个极端，陷入"响应陷阱"。其一是快速响应，保住了营收却牺牲了盈利----生意做成了，代价是投入大笔固定资产（产能）、建立大量的库存，再加上加急赶工、特快专递，结果是虽然账面上赚了，赚的却进了库存，或者形成固定资产积压。这种情况在企业扩张期很普遍，可以说是现阶段本土企业的通病。其二是慢速响应，保住了利润率却牺牲了营收，在欧美、日本等成熟经济体比较常见。这些国家的企业经历了高增长/高成本向低增长/高成本过渡的痛苦，吃过重资产、快速扩张的亏，对扩张产能、增加固定投资、雇佣人员心有余悸，所以就格外保守。他们的策略是不见兔子不撒鹰，但当能看见兔子的时候，却往往已经迟了----新兴经济体的那些信心饱满、"无知无畏"的竞争对手们早都把鹰升空了，这肉自然就轮不到他们了。所以，这些企业就失去了竞争力，市场份额也被一步步蚕食。
两种情况，看似结局不同，根源其实都差不多，即企业对需求变化缺乏行之有效的响应措施，陷入所谓的"响应陷阱"。两个"响应陷阱"，其实是销售和运营互扣人质，都是公司的大问题。
快速响应、高成本的"响应陷阱"下，销售把运营扣做人质。供应链运营成为牺牲品倒不可怕，可怕的是运营人员的受害者心态：金有狼牙棒，宋有天灵盖----不就是要货吗，我就给你用钱堆。不计成本，连原子弹都能整得出呢，生产些产品有什么难！结果呢，需要的东西是生产出来了，成本也是惊人。要怪，那只能怪销售、怪客户、怪市场。客户、市场当然不会辩解，但公司的盈利不会撒谎。这在快速扩张、销售强势的公司挺常见，是现阶段本土企业的通病。高增长、高成本，一旦增长放缓，成本没法相应降低，公司就陷入困境，甚至突然死亡。
慢速响应、低成本的"响应陷阱"下，运营把销售扣做人质。这在成熟的、财务主导的公司较常见。公司大了，山头林立，部门利益高过公司利益，加之内部职能离客户越来越远，公司就失去了紧迫感。财务和运营主导公司，其实比设计与销售主导公司好不到哪里，如果不是更坏的话。这些人按部就班，制造出各种各样的流程，规范操作的同时也约束了自己，对市场的反应速度太慢。这在那些"曾经阔过"的公司，比如那些如雷贯耳的大牌公司中，随便拿出一个都是例子。他们虽说避免了高成本、快速响应模式下的突然死亡，却逃不脱温水煮青蛙、死于安乐的命运。
两种"响应陷阱"都是卓越运营的反面例子，即没法以合理的成本递交完美订单，兼顾服务和成本两大目标。企业需要发掘第三条路，即在适当的成本下，提高供应链的响应速度。这需要从供应链的视角推动各职能的协作，把交期做下来、质量提上去，同时把成本控制在合理范围内。更多的解决方案，可以参照我的畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》
评论