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刘宝红

供应链管理专栏

【案例】某公司的供应商分类体系

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根据对供应商的打分,一个公司对供应商分门别类如下(表1),想听取我的意见。我想谈一下该分类背后的几个问题,因为这些问题有相当的普遍性,在很多公司都存在。

mmmm.png表1:某公司的供应商分类

其一,战略供应商更多是由其不可替代性来决定,而不是自身的绩效打分(当然绩效也要达到基本的标准,至少要有清晰的改进方案,否则就成为消极淘汰供应商,在下一代新产品中弃用)。比如说关键元器件,因为技术难度高,验证周期长,供应商一经导入,就很难替代,就是天生的战略供应商。可以说,战略供应商是含着金钥匙出生的。当然,他们也是经过几十年如一日的努力,投入巨大的资源才走到这一步的。

其二,正因为技术难度高,供应链复杂,供应周期长,战略供应商的绩效注定会问题多多,比如交付周期长,按时交付差,质量不稳定,尤其是那些挑战性能、工艺极限的新产品。如果简单地按照绩效评分一刀切,这些供应商就不可避免地成了淘汰供应商,显然是个错误。作为采购方,督促、帮助战略供应商改进,尽量通过现有供应商解决问题,往往是最理性的选择。否则的话,就容易陷入一直在找新供应商的怪圈,因为不管哪个供应商,都会有同样的问题。

其三,在参与设计上,我们对资格未定供应商要非常谨慎。这类供应商之所以是资格未定,要么因为是新供应商,还没有证明自己;要么是老供应商,因为出了绩效问题,需要重新证明自己。不管怎么样,资格未定供应商的风险都相当高。作为采购方,对于新导入的资格未定供应商,要避免"别人家园子里的草绿"的思维,轻率导入;对于有绩效问题的老供应商,更要避免"吃二次苦,受二茬罪"的重复试错。

特别是那些新导入的供应商,往往头戴鲜艳的光环,比如是某些知名企业的供应商,你可要特别警惕才对,因为他们也可能是那些名企的淘汰供应商。试想想,如果这些供应商真像他们自己说的那么好,那些知名企业应该给他们足够多的业务,为什么还要跟我们做生意呢?要知道,真正一流的供应商是不缺业务的,在选择客户上也是很挑剔的。

作为重要的管理措施,案例企业在定期的供应商评估上也不尽完善,主要表现在该评估的没评估(战略供应商),不该评估的却评估了(淘汰供应商)。半年一次的评估频率也不尽合理:对大多供应商可能太频繁,对少数则相反。试想想,一个公司,动辄就有几百甚至上千供应商,半年一次,意味着每天要评估好几个供应商,资源上根本没法保障,结果就是为了面面俱到,把这一严肃的管理行为变成"走过场",而这恰恰是众多企业的常见问题,包括这里的案例企业。

在有些企业,一旦出现供应商质量问题,管理层和内部客户的第一反应呢,就是问定期评估做了没有?他们的逻辑是,定期评估供应商的质量、生产、物料管理体系,是预先发现问题、预防问题的关键。这逻辑看上去没错,但执行起来则否:一个企业,不管规模多大,管理资源有多充分,都没有足够的资源对所有的供应商定期评估。强行撒网式的"全民"评估,结果就是管理资源摊得太薄,供应商评估变成了走过场,评估是评估了,却达不到识别问题、关闭差距的目的,供应商绩效问题还是频频发生。

作为管理者,在供应商评估上,要形成抓大放小的战略,好钢用在刀刃上,把管理资源聚焦在真正重要的供应商身上,即未来新生意流向的供应商。

这就是说,淘汰供应商是不需要定期评估的。一方面供应商不愿意投入资源配合你的评估,另一方面你也没有资源来做这样的评估。对于这类供应商,要力求维持现状,尽管意味着不得不迁就有些绩效问题,"得过且过"。要知道,淘汰类供应商就如绩效差的员工,如果你已经决定要结束雇佣关系,你就不会投入多少资源来督促、帮助员工改进了。

对于优选供应商,因为企业的大部分业务都归他们做,一旦出现问题,影响面会很大,所以有必要进行定期的评估。需要注意的是,除非有明显的绩效问题,或者其他可预见的显著短板,要避免过于频繁地评估----你不能因为优选供应商配合度高,就对他们过度管理,否则不但影响优选供应商的正常运作,也浪费我们宝贵的管理资源。

对于资格未定的供应商,我们确实需要定期评估,督促、帮助供应商制定和落实改进方案。要知道,资格未定是个过渡状态,作为采购方,我们要给供应商清晰的目标,在规定的期限内,比如说半年,达到目标就上升为优选供应商,或者战略供应商;达不到目标就下降为消极淘汰,甚至积极淘汰。在此期间,要定期跟进,评估供应商的进展,及时采取纠偏措施。这是对供应商"有选择、有管理"的关键举措。

对于战略供应商,特别有绩效问题的战略供应商,我们要定期评估,识别和关闭绩效短板。这里的挑战是关系不对等:供应商是我们的战略供应商,但我们不是供应商的战略客户,供应商就往往并不愿意支持定期评估;即便我们识别了短板,供应商也不一定愿意投入资源来改进。这种情况很难对付,尤其是在采购方的规模较小,或者说规模虽然大,但采购额分散的情况下。这也解释了企业为什么都希望做大,而做大后更加需要集中采购额,避免频频导入新供应商。

讲了这么多,供应商评估究竟要多频繁?我不想给大家一个一刀切的答案,因为那会误导。在我看来,全面评估供应商的质量、生产和物料管理体系,是供应商管理的"重型"武器,不能动不动就搬出来,主要应该用在几种情况下:

第一,纳入新供应商的时候,需要做全面的供应商评估,确保供应商能够满足最基本的质量、生产和物料管理要求。如果不能够满足,要制定清晰的改进方案,确保在一定期限内达标。

第二,战略供应商、优选供应商出了重大绩效问题时。做为补救措施,全面评估其质量、生产和物料管理体系,一方面关闭现有差距,另一方面预防未来再次发生类似问题。

第三,定期维护,就如案例企业建议的定期评估。鉴于资源有限,评估对象要限于未来我们要做生意的供应商,年度评估看上去比较合理,但要根据企业的具体情况调整。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-06-14 01:04June 14, 2018 1:04 AM

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