根据对供应商的打分，一个公司对供应商分门别类如下（表1），想听取我的意见。我想谈一下该分类背后的几个问题，因为这些问题有相当的普遍性，在很多公司都存在。
表1：某公司的供应商分类
其一，战略供应商更多是由其不可替代性来决定，而不是自身的绩效打分（当然绩效也要达到基本的标准，至少要有清晰的改进方案，否则就成为消极淘汰供应商，在下一代新产品中弃用）。比如说关键元器件，因为技术难度高，验证周期长，供应商一经导入，就很难替代，就是天生的战略供应商。可以说，战略供应商是含着金钥匙出生的。当然，他们也是经过几十年如一日的努力，投入巨大的资源才走到这一步的。
其二，正因为技术难度高，供应链复杂，供应周期长，战略供应商的绩效注定会问题多多，比如交付周期长，按时交付差，质量不稳定，尤其是那些挑战性能、工艺极限的新产品。如果简单地按照绩效评分一刀切，这些供应商就不可避免地成了淘汰供应商，显然是个错误。作为采购方，督促、帮助战略供应商改进，尽量通过现有供应商解决问题，往往是最理性的选择。否则的话，就容易陷入一直在找新供应商的怪圈，因为不管哪个供应商，都会有同样的问题。
其三，在参与设计上，我们对资格未定供应商要非常谨慎。这类供应商之所以是资格未定，要么因为是新供应商，还没有证明自己；要么是老供应商，因为出了绩效问题，需要重新证明自己。不管怎么样，资格未定供应商的风险都相当高。作为采购方，对于新导入的资格未定供应商，要避免"别人家园子里的草绿"的思维，轻率导入；对于有绩效问题的老供应商，更要避免"吃二次苦，受二茬罪"的重复试错。
特别是那些新导入的供应商，往往头戴鲜艳的光环，比如是某些知名企业的供应商，你可要特别警惕才对，因为他们也可能是那些名企的淘汰供应商。试想想，如果这些供应商真像他们自己说的那么好，那些知名企业应该给他们足够多的业务，为什么还要跟我们做生意呢？要知道，真正一流的供应商是不缺业务的，在选择客户上也是很挑剔的。
作为重要的管理措施，案例企业在定期的供应商评估上也不尽完善，主要表现在该评估的没评估（战略供应商），不该评估的却评估了（淘汰供应商）。半年一次的评估频率也不尽合理：对大多供应商可能太频繁，对少数则相反。试想想，一个公司，动辄就有几百甚至上千供应商，半年一次，意味着每天要评估好几个供应商，资源上根本没法保障，结果就是为了面面俱到，把这一严肃的管理行为变成"走过场"，而这恰恰是众多企业的常见问题，包括这里的案例企业。
在有些企业，一旦出现供应商质量问题，管理层和内部客户的第一反应呢，就是问定期评估做了没有？他们的逻辑是，定期评估供应商的质量、生产、物料管理体系，是预先发现问题、预防问题的关键。这逻辑看上去没错，但执行起来则否：一个企业，不管规模多大，管理资源有多充分，都没有足够的资源对所有的供应商定期评估。强行撒网式的"全民"评估，结果就是管理资源摊得太薄，供应商评估变成了走过场，评估是评估了，却达不到识别问题、关闭差距的目的，供应商绩效问题还是频频发生。
作为管理者，在供应商评估上，要形成抓大放小的战略，好钢用在刀刃上，把管理资源聚焦在真正重要的供应商身上，即未来新生意流向的供应商。
这就是说，淘汰供应商是不需要定期评估的。一方面供应商不愿意投入资源配合你的评估，另一方面你也没有资源来做这样的评估。对于这类供应商，要力求维持现状，尽管意味着不得不迁就有些绩效问题，"得过且过"。要知道，淘汰类供应商就如绩效差的员工，如果你已经决定要结束雇佣关系，你就不会投入多少资源来督促、帮助员工改进了。
对于优选供应商，因为企业的大部分业务都归他们做，一旦出现问题，影响面会很大，所以有必要进行定期的评估。需要注意的是，除非有明显的绩效问题，或者其他可预见的显著短板，要避免过于频繁地评估----你不能因为优选供应商配合度高，就对他们过度管理，否则不但影响优选供应商的正常运作，也浪费我们宝贵的管理资源。
对于资格未定的供应商，我们确实需要定期评估，督促、帮助供应商制定和落实改进方案。要知道，资格未定是个过渡状态，作为采购方，我们要给供应商清晰的目标，在规定的期限内，比如说半年，达到目标就上升为优选供应商，或者战略供应商；达不到目标就下降为消极淘汰，甚至积极淘汰。在此期间，要定期跟进，评估供应商的进展，及时采取纠偏措施。这是对供应商"有选择、有管理"的关键举措。
对于战略供应商，特别有绩效问题的战略供应商，我们要定期评估，识别和关闭绩效短板。这里的挑战是关系不对等：供应商是我们的战略供应商，但我们不是供应商的战略客户，供应商就往往并不愿意支持定期评估；即便我们识别了短板，供应商也不一定愿意投入资源来改进。这种情况很难对付，尤其是在采购方的规模较小，或者说规模虽然大，但采购额分散的情况下。这也解释了企业为什么都希望做大，而做大后更加需要集中采购额，避免频频导入新供应商。
讲了这么多，供应商评估究竟要多频繁？我不想给大家一个一刀切的答案，因为那会误导。在我看来，全面评估供应商的质量、生产和物料管理体系，是供应商管理的"重型"武器，不能动不动就搬出来，主要应该用在几种情况下：
第一，纳入新供应商的时候，需要做全面的供应商评估，确保供应商能够满足最基本的质量、生产和物料管理要求。如果不能够满足，要制定清晰的改进方案，确保在一定期限内达标。
第二，战略供应商、优选供应商出了重大绩效问题时。做为补救措施，全面评估其质量、生产和物料管理体系，一方面关闭现有差距，另一方面预防未来再次发生类似问题。
第三，定期维护，就如案例企业建议的定期评估。鉴于资源有限，评估对象要限于未来我们要做生意的供应商，年度评估看上去比较合理，但要根据企业的具体情况调整。
我所在的公司，最早是代理国外的科技产品起家（科研领域），现在依托于以前代理的产品资源，进行一定程度的集成组装。本公司的特点就是，高附加值，低技术水平。供应商的技术资源是公司的核心。
当年才开始增加生产组装业务的时候，采购经理（其实是公司副总）要求我（刚加入公司不久）对公司的供应商资源做一下全面的评估，对于供应商绩效不好的，要淘汰掉。对此，我提了几个问题：
1.评估的真正目的是什么？
2.针对我们公司业务的实际情况，具体评价指标的侧重点在哪里？
3.公司的供应商的历史数据与我们的目标是否可以关联起来？
问完这几个问题，在搜集数据的时候，问题就出来了：
1.目的是提高公司的交货效率——了解了公司的实际业务后发现，越是核心的供应商，交货绩效越差，因为这个科研领域的偏门供应商，绝大多数是学校研究院的老师出了科研成果后出来办的。几乎不存在主动淘汰的可能性（全淘汰了就直接关公司算了）。
2.根据1的调查结果，基本上也就全面推翻了原先的评分体系，这个评分体系和公司的实际业务并不搭边，供应商的评估，侧重点应该是供应商的这项技术的未来发展潜力和发展方向（科研领域），其次才是成本和交货的问题（最次最次的要求了）。
3.公司统计的近三年的按时交货率，99%以上（看到这里，估计有很多人要吐血了），深入了解发现，这就是个先射箭再画圈的游戏。因为供应商基本上是做的MTO，所以，交期是供应商在下订单的时候提供（射箭），对应的交货期就按照供应商下单预估的交货期在记录表上填写预计交货期（画圈）。所以在数据里面会有这种：上半年订的一个定制产品，实际交货期一个半月，下半年会有同型号的，交货期四个月，而在记录里面都是准时交货。——这数据基本上就没有统计意义了。
这次梳理的结果是，没有实质上淘汰任何一家供应商，因为供应商都是技术大佬。通过业务的梳理和技术市场的定位，重新强调了公司的定位，对于有技术潜力的供应商，一方面加大对应的市场投入，反馈信息到供应商，做好预测及技术提高，另一方面督促供应商提高管理效率，稳定交货期。
有感于8/13号刘老师的推送，打好基础要看原著。
在物理学的原理上，有几个标准的公式理论，这个是方法；但是对于具体的问题，涉及到不同的边界条件，这个是现实的限制。
管理学也是一样，管理的基本理论，是公式理论；公司的实际情况，是边界条件。
二者通盘考虑，才能得到最好的效果。
案例主要讲述供应商评估是否要频繁评估，对此问题企业可从三方面考虑。一、对淘汰供应商企业不予考虑，对新的供应商要全面评估，若新的供应商不能让企业满足，那就要制定改进方案或者列入淘汰供应商名单之中。 二、对战略供应商，有效绩问题的要定期评估、识别和关闭绩效短板，同时出现短板的供应商也要及时整改，防止再次发生类似的问题。 三、定期维护，定期评估，由于企业的资源有限，不可能每个供应商都做到定期评估。此时，要学会筛选，所评估的对象要限于企业未来做生意的供应商。
综上所述，企业要根据自身的实际情况和管理资源能力，分门而论，不能一味地“走形式”“走过场”，这样不仅妨碍企业的管理资源，也会影响企业的正常运行。