上海/深圳培训计划

我在2018年11月中旬来国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训。

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刘宝红

供应链管理专栏

战略供应商怎么管:高科技公司为例

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摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),内容有修改,刘宝红著。

有一次,一个服装企业的生产总监参加我的培训。说起战略供应商,比如说有些面料供应商,他就气不打一处来:催货催不来货,砍价砍不来价,质量问题也迟迟不予解决。我问,那你管他们了没有?当然管啊,我三天两头打电话催货,三天两头打电话砍价,三天两头让他们的来道歉(质量问题),这位总监如是说。

这不是战略供应商管理。这里我们分享一个高科技企业的案例,看看他们是如何管理战略供应商的。

这是个高科技企业,制造大型半导体设备,用来生产芯片。一台设备大概有三四张课桌拼起来那么大,生产的芯片宽度已经只有纳米级,是真正的高科技。设备的关键零部件主要来自供应商,你知道,这都是些战略供应商。在"严格拷贝"的约束下,关键供应商一旦选定,更换成本极高,要更换几无可能。供应商的规模一般都相当大,有能力,也有脾气,管理难度很高。作为应对,这个企业制定了成套的供应商管理措施,如图1所述。

所谓的管理,其实就是把该做的事儿做到位。俗话说得好,火到猪头烂----火候到了,猪头就煮熟了;该做的事做到位了,供应商就管好了。在图1中,上面的横栏是不同类别的供应商,从战略到优选到淘汰供应商;左边的竖栏是一系列的管理任务,从长期协议到定期会议到供应商改进。对于不同类别的供应商,具体要做的事儿也不同:对于战略供应商,基本上每一件事都需要做;对于淘汰供应商,基本上每一件事都不用做。而优选和资格未定供应商居于中间。对于战略供应商管理,我在这里主要讲三点:长期合同,季度会议和供应商改进小组。

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1:某公司对供应商的差异化管理,重点在战略供应商

首先说长期合同。对于战略供应商,该公司跟它们签订长期协议,默认期限3年,到期后一年一年地自动顺延。合同一般会这样说,对于你拿到的生意,未来三年都是你的(对于新生意,你还得通过竞争拿到)。但是,作为回报,你得今年给我x个点,明年y个点,后年z个点的年度降本;今年的按时交付是x%,明年提高到y%,后年达到z%。质量也是每年改进,次品率逐年按照对半的速度降低等。

对于新产品开发中的知识产权,长期合同也会约定,比如是一次性买断,还是双方共享,还是归供应商。有时也会约定新产品开发中的优先拒绝权:你是我的战略供应商,我有了新产品,所需技术正好是你的强项,你有第一个跟我合作的机会,当然前提是你的报价等要有竞争性。一方面,这是约束公司内部人员,避免设计、采购擅自把战略供应商排除在外;另一方面,这也是以实质行动表明,战略供应商关系不光是嘴皮子上讲讲。

长期合同的好处是明确双方的期望,约束双方的行为。特别是约定了年度降价,把双方最伤感情的那件事给结了----供应商啥都好谈,就是钱不好谈。如果你整天跟战略供应商谈钱,这关系注定难管好。新产品的价格相对好谈,因为供应商还没拿到生意,它们得按照市场规则,与别的供应商竞争。即便拿不到生意,供应商在心理上也更容易接受。年度降价则否,因为这是让供应商把到口的肉吐出来,心理上更难接受,所以更伤感情。

在这个案例公司,跟战略供应商的年度降价的谈判一般在9月份开始,顺利的话在圣诞节前达成共识,鸣金收兵回家过节;不顺利的话,一直拖到来年3月份。几个月里,双方斗智斗勇,互相威胁,新项目、新产品也动不动暂时搁置,有时候甚至不惜导入新供应商。旷日持久的拉锯战终于结束了,双方就舔着伤口进入和平建设期。半年后,伤口好不容易结了疤,新的年度降价谈判却又开始了,伤疤又给血淋淋地揭开了。

那怎么办?长期协议,一下把三年的都谈好。也就是说,要伤就把感情一下伤到底,一刀砍到骨头上,而不是每年割一次肉,好让大家在其余的时间搞建设。有些人会说,我们不能一下谈3年的,因为不知道后两年该降几个点。如果以后情况果真大不同了,比如竞争对手低价进入了,为了保护市场份额,我少赚点,你也少赚点,大家再具体问题具体分析了。顺便说明一下,有了这样的长期合同,就不用再签订每年一次的价格协议了。

签订了长期合同后,后续的是绩效管理。每周、每月都汇总绩效,比如按时交付、质量等,这里就不用说了。这里重点讲一下季度业务汇报。这个企业规定,对于战略供应商,每个季度要召开一次业务汇报(QBR),由供应商和公司的高层领导参加,包括采购、技术和质量等关键部门。这其实是供应商的季度考核,由供应商自己汇报上个季度的表现。

想想看,如果供应商的按时交货率是35%,它汇报的时候会不会很自豪?当然不,因为研发的老总、采购的老总,有时候甚至是公司的老总都在听着呢:交付这么差,以后的新项目、新产品还能给这供应商吗?这就是形成合力给战略供应商压力。供应商继续汇报:上个季度承诺研发的10件事,只做到7件,哪剩下的3件什么时候做到?长期协议规定的质量改进目标,是否已经达到?上季度计划招聘的两位工程师,到位了没有?产线的产能扩张项目是否按期完成了?供应商做到了,好样的,公司的高层也看到了,给予认可;没做到,供应商就得做根源分析,重新承诺,下个季度再次汇报评审。

我们知道,光靠考核,供应商的绩效不一定好;但不考核,供应商的绩效注定不好。对于战略供应商来说,正式的季度业务汇报把双方关系上升到公司层面,通过高层与高层的对话来推动工作层面的顺利协作。

要做这么一个季度汇报,光核对双方的绩效统计,就得花不少时间。不然的话,采购说按时交付是35%,供应商说是95%,双方当场争论起来,好让设计、质量在旁边看笑话?采购也得预先跟设计、质量和高层协调好,谁唱黑脸,谁唱白脸,都得提前约定好。采购还得控制现场气氛,不能让那些智商高、情商低的工程师老总掀翻桌子,指着供应商的鼻子大骂----我对工程师们充满敬意,这里绝没有冒犯他们的意思。但是,老天爷总是很公平,情商高的往往缺智商,智商高的往往情商低,供应商关系事关情商,你不能让工程师们主导供应商关系。准备工作几天,现场开会一天,后续工作又是几天,一个战略供应商的季度汇报会,动辄就需要采购经理一两周的时间。我们说要把资源聚焦战略供应商,这就是例子。

我们前面已经说过,战略供应商一般都在技术发展的最前沿,但最新技术往往没有经过充分验证,供应商还在试错阶段,质量、工艺问题都较多。那好,对于特定的技术,案例公司安排一位采购经理,一位设计人员,一位质量工程师,组成供应商行动小组,督促、帮助战略供应商改进。为什么要督促?供应商是几百几千人的企业,如果自己都没法救自己的话,光靠采购方的这3个人,能解决多少问题?所以一定要督促在先,让供应商投入资源自救,比如雇人、买设备等。光有督促还不够,供应商的很多问题都是我们的设计和品质要求造成的,这就是为什么供应商行动小组要有设计、质量人员,力争通过设计优化、工艺优化给供应商松绑。

此外,对于战略供应商,该公司每年还安排一到多次高层会议,让供应商的老总跟公司主管采购、设计等的老总会面,有时候公司的CEO也出席。要知道,战略供应商管理已经远远超越采购经理层面,需要整合公司不同层次、不同职能的力量来管理。但我要强调的是,这并不是说采购可以袖手旁观:采购仍然是第一责任人,需要扮演领导者的角色,整合企业的各方资源,给相关各方提供贴切的信息,整合他们的力量,来督促、帮助供应商改进。让我们举个简单的例子:

在案例公司,老总参加战略供应商会议的话,相应的采购经理要准备一页纸的总结,除了供应商基本情况、整体绩效等以外,还要特别注明两点:过去一年里,这个供应商的哪一件事做得最棒?哪件事做砸了,需要老总提醒?要知道,老总是忙人,对一个战略供应商的会议,准备时间可能只有5分钟。他拿着这页纸,很快看一下,就对供应商有了大致而全面的了解。

这时候,供应商已经进来了。寒暄过后,老总拍着供应商的老板肩膀说,上次那件事,多亏你们帮忙,否则我们可真是要死惨了。供应商一听,都有点感激涕零了:我们做的好事连老总都知道,看来我们没有白忙啊,以后一定要做得更好。接着,老总话锋一转,说某某事儿,如果你们能够加强支持力度的话,那就更好了。供应商听了心里一哆嗦:我们做砸的事儿,老总也知道啊,看来我们在老总的雷达上啊。恩威并用,这就是采购在借助老总的力量,增强对战略供应商的管控。戏是老总在演,但后面的策划和导演还是采购。

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2018年11月中旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训


  1. 供应链的三道防线:需求预测、库存计划和供应链执行,上海,11月16日(周五)| 深圳,11月23日(周五)
  2. 供应链的全局观:跨职能协作、成本控制和库存优化,上海,11月17日(周六)| 深圳,11月24日(周六)
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所谓战略供应商,在目前的市场竞争中,特别是国内的中小企业,往往变成了不能打压不能管理的硬骨头。最主要的原因我个人觉得有两点,一是买卖关系没能保持正确的纬度,长时间或大批量的业务使负责采购和供应的双方走上了“兄弟”式的私人关系模式,老板或者采购人员“不好意思”下狠手;二是资金流或者说付款模式不健康造成的“尴尬”,买方未能保持合理、及时的资金转移,形成不良拖欠,美其名曰是通过这种方式“控制”供应商,其实是在走向一个恶性循环的不归路

在某些行业里面确确实实是存在你所说的这种情况;
不过在另外一些的行业里面,战略供应商的不能管理不能打压,并不是不能,而是无法,或者说,管理不了,打压不了。
管理有成本,打压要筹码,这两个,都是很多的中小企业所没有的资源,很多中小企业自身的管理都成问题,更别说手伸到别人锅里去搅和了。
战略供应商之所以成为战略供应商,其中的根源要找到,再去谈管理。

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此日记由 刘宝红 发表于 2018-06-22 17:56June 22, 2018 5:56 PM

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