我们知道，根据重要性和紧急度，事情可以分为四类。既重要又紧急属于第一优先级，我们都知道必须第一时间去处理。但接下呢，成功的职业人士会按重要性排序，先做那些重要但不紧急的事；而一般的职业人士呢，他们的日程被紧急度驱动，先做紧急而不重要的事。这也是成功人士与一般人士的大区别。成功人士之所以在职业上成就更大，不是因为他们有多聪明，工作多努力，或者是名校毕业，而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去，即那些重要但不紧急的事。相应地，他们的投资回报率高，对公司的贡献大，公司给他们的回报也高。
图113：成功职业人的一个重要特点是他们先做重要的事
在这里，我要特别提醒那些干活儿出身的管理层。我们这些干活儿出身的人，因为能干，所以得到晋升；但也是因为能干，我们喜欢干活儿，这又成了阻碍我们进一步提升的障碍。比如你是个采购经理，突然看到一封催料的Email，生产线都断线了。仔细一看，这不正是你三年前做采购员时管的那个料嘛，于是就顺手拿起电话，一个电话打给供应商了。你的员工看你这么干，当然很高兴：其一，你的本事比他大，地位比他高，能动用的资源也比他多；其二，即使你做砸了，你也不会怪罪他。这不，你就把"猴子"背在自己身上了[1]，你们两个的角色也颠倒过来了：本来是走廊上碰面了，是你问他，那料追得怎么样了？现在是他在问你了。
想想看，你的精力有限，干了部下的活儿，就没时间做好自己的活儿，遑论做上司的活。我以前有个上司，高级总监，斯坦福的运筹学博士，精通数学，一辈子在计划部门，从计划员到计划经理到总监，所有的活儿都干过，每个砖头都翻开看过，什么问题都经历过，还特别喜欢帮助员工解决问题。学识高，经验丰富不是缺点；乐于助人也不是。但问题是帮助什么人了。这位老博士的团队中，全球光计划员、分析员就有三四十个，人人都喜欢问他问题；一旦看到问题，他就忍不住开始解决，到SAP里看看，到各种数据库里看看，那么多的问题，就深陷进去了，于是就三班倒：大清早对付欧洲（欧洲的下午）、白天对付北美，半夜对付亚洲（亚洲的白天），每天只睡4个小时。大家都挺"佩服"，老博士挺得意，跟"阿Q挺能做"的一样，还传授经验：只要你把头脑"训练"好，睡几个小时就足够啦。我估计这是他在读博士时练得。
但问题是，老博士整天对付下属的下属的下属----他跟计划员之间隔着两层，就没时间对付我们这些经理层，解决更重要的组织、流程、系统问题；也没足够的时间对付他的上司，做上司的活儿，最终也影响到他的进一步晋升。这不怪计划员：即便计划员问他问题，他不回答，转给下面的经理，时间长了，计划员自然就不会拿那么多的问题来轰炸他；这要怪他自己喜欢干活，来者不拒，结果就深陷细节问题和催货中不能自拔。
老博士这么做，主要是因为紧急，而不是重要----这个小问题不解决，那个计划员就没法工作；这个料不追，生产线就可能停机待料。但是想过没有，对你来说重要而不紧急的事，一定是你的某个部下既重要，又紧急的事，那他得先死给你看。我负责全球计划的时候，在各国有二十几位计划员。我经常给他们讲，你们每个人如果把自己5%的事儿给我做，我就得每天工作两班；一件事情成为我的事情前，一定要先成为你们某个人的事情。这并不是你对那些事情充耳不闻：部下该抄送的还是要抄送你，该汇报的还是要定期汇报。而你如果一旦发现部下搞不定，及时介入还是必须的。
这么多年，我发现很多经理人，因为能干，反倒被能干害了，整天深陷现象中，砍价、追料、救火。我到一个千亿级的电子产品公司，战略寻源的总监一年负责数百亿的开支，连吃饭的时候都不时过问每个料号、订单的价格谈判。还有一次，我培训一个百亿营收的制造商，采购老总就坐在我的眼皮底下，不停地加减乘除，计算某种原材料要下多大的订单。我能理解，原材料价格波动较大，但那些计算工作呢，也是部下的部下的部下的任务。要知道，追料、砍价，短缺、过剩，这些问题没法解决在发生的层面，你一定要上升到组织、流程和信息系统层面，把这些重要但不紧急的事儿做到位，来改进订单、料号、项目层面的绩效。
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