摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，内容有修改，刘宝红著。
几年前，一个大型央企做集中采购，成立自负盈亏的集采公司，把各分公司的大宗原材料集中采购，再加上一定的百分比卖给各分公司。结果分公司、供应商都怨声载道。为什么呢？原来这些分公司动辄都是几十亿、成百亿产值的大公司，对这些大宗原材料的采购量已经很大，议价能力已经很强。集采后的量虽然更大，但对供应商来说也没有进一步的规模效益，供应商没法进一步降低成本，但迫于集采后的更大的议价压力，只好让利几个点。钢材、水泥这样的大宗材料，厂家产能普遍过剩，利润已经薄如刀刃，这几个点一让，供应商就没什么赚的，所以后续服务就受到影响。集采能拿到的降价有限，再加上几个百分点卖给分公司的时候，分公司拿到的价格也比原来自己采购好不了多少，而集采带来的种种不便，例如调度困难、交货不及时等，只能让分公司更加不满意。
在这种模式下，集采公司其实就是个批发商。批发商中，看不到那些专门批发大宗原材料给特大公司的，就是因为同样的原因。不符合市场规律，即使是行政命令推行，也没法持久。例如这个大型央企，集采几年，集采比例一直只有全公司采购量的几个百分点。
这种自负盈亏的集采中心，在一些大型跨国企业中也存在过。例如十几年前，惠普等公司整合采购量，拿到更好的价格，加价卖给合同制造商，据说仍旧比供应商自己能拿到的价更好。后来看到文章，说希尔顿酒店也成立自负盈亏的采购中心，效果还不错，他们的首席采购官也在美国采购和供应管理界广为称道。这两个公司究竟在集采什么，以后的效果如何，我没看到更详细的报道。不过有一点可以肯定：如果这种做法不符合市场经济规律、不符合公司和内部用户部门的最终利益，注定不会长久。
这几年，有些本土企业集中采购，成立自负盈亏的采购公司。比如在餐饮界，就有好几个连锁餐饮企业这样做，独立的采购公司（往往取名"供应链公司"）负责采购、仓储、配送，支持全国各地的门店。为了更大的规模效益，他们就开拓市场，给别的餐饮企业也做配送。这从业务模式创新上看，都是不错的举措。但对企业来说，关键是要做得更好，比别的公司自己做采购要强。在我看来，这还有很长的路要走。
比如说有个技术公司，为了集中采购，并提高效率，就建立了电商平台，让自己的工程师、产线自动下单，采购各种量小货杂的材料。后来，他们扩展电商业务，给更多的企业提供这样的服务。不过，这个企业的采购还在发展过程中，还没有交完学费。比如在供应商选择上，这个企业走得还是"多子多福"的路，供应商越来越多，但管理不到位，影响到供应商的合作意愿，有的甚至不愿意跟他们合作，自动屏蔽他们的email。对于这样的电商业务，前端的需求很杂，后端的供应也很杂的话，两头杂，注定没有规模效益，难以为继。
刘宝红 | Bob Liu
畅销书作者，供应链管理专栏创始人（www.scm-blog.com）
最新专著《供应链的三道防线：需求预测、库存计划和供应链执行》聚焦专业能力提升，在京东、当当等网站正式发行。
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