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供应商管理:一个实践者的角度深圳(5/15,周三);深圳(5/25,周六)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(5/16,周四);深圳(5/26,周日)

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自负盈亏的集中采购公司

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摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,内容有修改,刘宝红著。

几年前,一个大型央企做集中采购,成立自负盈亏的集采公司,把各分公司的大宗原材料集中采购,再加上一定的百分比卖给各分公司。结果分公司、供应商都怨声载道。为什么呢?原来这些分公司动辄都是几十亿、成百亿产值的大公司,对这些大宗原材料的采购量已经很大,议价能力已经很强。集采后的量虽然更大,但对供应商来说也没有进一步的规模效益,供应商没法进一步降低成本,但迫于集采后的更大的议价压力,只好让利几个点。钢材、水泥这样的大宗材料,厂家产能普遍过剩,利润已经薄如刀刃,这几个点一让,供应商就没什么赚的,所以后续服务就受到影响。集采能拿到的降价有限,再加上几个百分点卖给分公司的时候,分公司拿到的价格也比原来自己采购好不了多少,而集采带来的种种不便,例如调度困难、交货不及时等,只能让分公司更加不满意。

在这种模式下,集采公司其实就是个批发商。批发商中,看不到那些专门批发大宗原材料给特大公司的,就是因为同样的原因。不符合市场规律,即使是行政命令推行,也没法持久。例如这个大型央企,集采几年,集采比例一直只有全公司采购量的几个百分点。

这种自负盈亏的集采中心,在一些大型跨国企业中也存在过。例如十几年前,惠普等公司整合采购量,拿到更好的价格,加价卖给合同制造商,据说仍旧比供应商自己能拿到的价更好。后来看到文章,说希尔顿酒店也成立自负盈亏的采购中心,效果还不错,他们的首席采购官也在美国采购和供应管理界广为称道。这两个公司究竟在集采什么,以后的效果如何,我没看到更详细的报道。不过有一点可以肯定:如果这种做法不符合市场经济规律、不符合公司和内部用户部门的最终利益,注定不会长久。

这几年,有些本土企业集中采购,成立自负盈亏的采购公司。比如在餐饮界,就有好几个连锁餐饮企业这样做,独立的采购公司(往往取名"供应链公司")负责采购、仓储、配送,支持全国各地的门店。为了更大的规模效益,他们就开拓市场,给别的餐饮企业也做配送。这从业务模式创新上看,都是不错的举措。但对企业来说,关键是要做得更好,比别的公司自己做采购要强。在我看来,这还有很长的路要走。

比如说有个技术公司,为了集中采购,并提高效率,就建立了电商平台,让自己的工程师、产线自动下单,采购各种量小货杂的材料。后来,他们扩展电商业务,给更多的企业提供这样的服务。不过,这个企业的采购还在发展过程中,还没有交完学费。比如在供应商选择上,这个企业走得还是"多子多福"的路,供应商越来越多,但管理不到位,影响到供应商的合作意愿,有的甚至不愿意跟他们合作,自动屏蔽他们的email。对于这样的电商业务,前端的需求很杂,后端的供应也很杂的话,两头杂,注定没有规模效益,难以为继。

刘宝红 | Bob Liu

畅销书作者,供应链管理专栏创始人(www.scm-blog.com)
最新专著《供应链的三道防线:需求预测、库存计划和供应链执行》聚焦专业能力提升,在京东、当当等网站正式发行。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-07-21 20:36July 21, 2018 8:36 PM

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